中東の職場や政府における女性の役割は変化しています。中東で働いた経験がない西側諸国の人々には、ジェンダー平等をめぐるこの地域の姿勢や法律が一見大きく異なることから、こうした動きは意外に映るかもしれません。しかし、多様性が商業上不可欠であることから、変化を求める機運は目に見えて高まっています。
ジェンダーの多様性が上位四分位にある企業は、下位四分位の競合他社と比べて平均を上回る成長を遂げる可能性が21%高いと、次の調査で示されています。マッキンゼーによる説得力のある調査指針は明確です。ジェンダーの多様性を高めることは、より良い意思決定と企業成長の拡大につながる、簡単な一歩です。繰り返し検証されてきたこの実証的な証拠を受け、中東をはじめ各地で、特に経済環境が変化するなか、その知見を取り入れない企業は業績で後れを取り、優秀な人材を引きつけられなくなるとの懸念が高まっています。
そのため、現在、アラブ首長国連邦のシェイク・ハリーファ大統領の閣僚のうち9人が女性であり、UAEのスタートアップのおよそ3分の1を女性が経営していることは、驚くにあたりません。政治における女性の存在感の高まりは、まだ平等に関する法整備には結びついていませんが、草の根から変化を求める強い動きがあります。こうした勢いがある一方で、中東の文化は、私が20年前にロンドンの保険業界に初めて入った頃と同じ段階には達していません。それでも、共通点や学ぶべき教訓があります。
20年前、ロンドンの保険業界は男性が大半を占めていました。採用や昇進についての話し合いは、パブや社交の場で行われ、役職に就く人は肩をたたかれて選ばれることがよくありました。リーダーは男性で、周囲にいる人材の中から、自分に似た人を採用する傾向がありました。そのため、昇進の時期や重要な役職が空いた時に、非常に優秀な女性がいたとしても、リーダーたちの目に留まっていないことがありました。
ジェンダーによる分離が文化的に一般的な場合もある中東では、同様の結果につながることがあります。だからこそ、中東で事業を展開する企業において、リーダー職に就く女性が増えることは、女性の活躍を後押しする道を開き、より幅広い応募者層を確保する助けとなります。
他の地域でうまくいった取り組みから学び、変化を求める大きな支持のうねりを生かすには、法的介入がない状況で、中東のジェンダー平等を進めるためにリーダーは何ができるでしょうか。ここでは、すべての企業が短期的に実行できる実践的な5つのステップを紹介します。多様性を単なる企業の流行語に終わらせず、組織のDNAに根付かせるための方法です。
ジェンダー平等を進める5つの方法
1. シンプルに進め、先延ばしの言い訳を許さない
変化が商業上不可欠である理由を伝える際は、「なぜ」から始め、完璧を求めて良い取り組みを妨げないようにしましょう。組織に多様性が必要だという証拠がないと言う人もいるかもしれませんが、証拠を見ればよいのです。その調査はすでに誰かが行っています。「データがないからジェンダーの多様性は測れない」といった言い訳をする人もいるかもしれません。しかし、リーダーが男性か女性かを確かめるのにデータは必要ありません。ジェンダーの多様性の優れた点は、実現できているかどうかが明らかだということです。変化に向けて動き始められない理由を並べることを許してはなりません。
2. 人材パイプラインを築く
組織内の多様性を高めるには、さまざまな人材を組織に迎え入れるとともに、すでにいる女性に働き続けてもらう必要があります。研修や能力開発が全員にとって適切で、誰もが利用できるものになっているか確認しましょう。また、柔軟で機動的な職場環境は、女性が子どもを持った際に築いてきた人材パイプラインが損なわれるのを防ぐ助けになることを念頭に置いてください。
3. 多様な応募者候補と多様な面接委員を確保する
多様性を高める最もシンプルで費用対効果の高い方法は、特に上級職への昇進者を選ぶ際や外部から応募者を採用する際に、多様な人材候補をそろえることです。適切な資格を持つ応募者層を見つけるために時間をかけ、人材パイプラインがまだできていない場合は、組織の外にも目を向けましょう。そして、選考委員会自体も多様な構成にしてください。多様な選考委員会は議論を促し、無意識の偏見の影響と、単独の意思決定者が自分に似た人を採用するリスクの両方を抑えます。
4. チームを見直す
人材をどのチームに配置するかも考えましょう。適切な意思決定には多様な考え方が必要ですから、女性を採用することだけがすべてではありません。ジェンダー平等の恩恵は双方に及びます。女性だけのチームに女性を加えても、あまり意味がない場合があります。視野を広げるために、男性が必要なこともあります。
5. 高い可能性を持つ女性（および男性）のメンタリングと支援に力を注ぐ
リーダーやロールモデルとして、私たちは皆、将来のリーダーを育てる助けとなる貴重な人生の教訓や指針を共有できますが、それには時間と継続的な取り組みが必要です。助言を与え、優れた実践や行動を示すメンタリングや、若手人材を挑戦的な任務や役職に推薦して後押しすることは、高額な外部コーチングや研修よりも価値があります。もちろん、そうした外部支援にも役割はあります。
多様性が企業にとって理にかなっていることは、調査で明らかになっています。こうしたシンプルな手法を実行すれば、誰もが変化を後押しできます。
