最新のデータによると、ヨーロッパの最高経営責任者（CEO）に占める女性はわずか8%です。
この根強いジェンダー格差は、長期的な企業の後継者計画における広範な不備に直接起因しています。
これを是正するため、先進的な取締役会は、受動的な多様性への誓約を、厳格な人材育成に置き換えなければなりません。
世界経済フォーラムはこの20年間、世界がジェンダー格差をどれほど遅いペースで埋めているかを測定してきました。6月には、同フォーラムの研究部門が特に上級リーダーシップに焦点を当てました。その調査結果はハイドリック＆ストラグルズのRoute to the Top Europe 研究と類似しています。同研究も6月に発表されたもので、欧州の各市場にわたる現職CEOを毎年追跡しています。
同研究によると、欧州最大手企業のCEOのうち女性はわずか8%です。5年前の6%からは上昇していますが、多くの女性にとって本当に重要な種類の進歩ではありません。
「Route to the Top」研究の国別データは、さらに興味深い事実を明らかにしています。イタリアでは現職CEOの2.4%が女性です。ドイツではその割合は5.4%です。デンマークとポルトガルでは11%を上回っています。これらの市場はEUの労働法を共有し、投資家層も似通っており、経済状況も同程度ですが、トップの座に就く女性の数は大きく異なっています。
イタリアとデンマークの格差は経済的要因によるものだと考える人もいるかもしれませんが、それは過去10年間の個々の取締役会の判断に、より多く起因すると考えられます。
欧州の取締役会がリーダーシップ・パイプラインに苦慮する理由
私は欧州の取締役会と多くの後継者計画の議論を行っていますが、そのパターンは驚くほど繰り返されます。取締役会は、より多くの女性が育って登用されてくることを望んでいると私に語ります。彼らは皆その思いが本物であり、取締役会における女性の代表性をどう改善できるかを検討しています。しかし、取締役会がリーダーシップ・パイプラインの多様性について話したがる一方で、問題はしばしば、そもそもパイプラインが薄すぎることにあります。
当社独自のRoute to the Top Europe研究では、欧州の取締役会は一般に後継者計画を一つの規律として確立するのに苦慮していることが継続的に明らかになっています。CEOがその役割に本当に適任である企業であっても、大半の企業は、継続的な業務としてではなく、退任が問題を迫った時にのみ後継者を検討しています。よく経営されている企業であっても、ほとんどのリーダーは、自分の後任となる次世代の候補を自信を持って挙げられないことを内心では認めるでしょう。
そのような状況にある取締役会は、次の女性CEOを、あらゆる種類の次期CEOを特定する場合と比べて確実に特定できるわけではありません。トップにおけるジェンダー格差は、より深刻な問題の目に見える症状です。ほとんどの欧州企業は、欠員を埋める必要性が差し迫るまで、自社のリーダーシップ・パイプラインに誰がいるのかを実際には把握していないのです。
リーダーシップにおける女性の取締役会への露出を高める
取締役会が本格的に探し始めると、女性はすでにそこにいることが非常に多いのです。通常欠けているのは才能ではなく、露出の機会です。上級の業務執行職や変革のミッションといった任務は、CEO交代が検討される前に、人物を取締役会の目に触れさせる契機となります。私は、有能な女性が早い段階で見出され、一貫して称賛を得ながらも、次期最高経営責任者を選ぶ際に取締役会が実際に評価する注目度の高い役職から外されていくのを見てきました。有望だと見なされることと、その役職への道に置かれることは、まったく別のことです。
世界経済フォーラムの研究も、同じ格差を指摘しています。上級リーダーシップにおける女性は、男性の同僚よりも幅広く多様な経験を持って就任する傾向がありますが、その経験はより低い職位で蓄積されたものです。そのため、多くの女性は、CEOに関する議論が始まると取締役会が本能的に求める、単一の高リスク・高責任の役職を経験しないままC-suiteに到達しています。
CEOポストが空いた時点で人材の検索範囲を広げるのでは遅すぎます。重要な決定は、何年も前にすでになされていました。例えば、最も厳しい、あるいは最も注目度の高い事業部門を誰が率いるかといった決定です。取締役会レベルの露出が得られるのは、このような機会です。
業績の優れた組織が正しく行っていること
私が見てきた中で実際に前進している取締役会は、より良い多様性プログラムを運営しているのではなく、より良い後継者選定プロセスを運営しています。また、代表性を、プロセスが実際に機能しているかどうかを示す指標の一つとして扱っています。これはCFOが注意を要することを示すあらゆる指標を扱うのと近い姿勢です。
実践においてこれは、難易度の高い任務を誰が与えられているかを見直すこと、将来のリーダーを後押しすることを上級リーダーの時間の使い方として体系的に組み込むこと、そして取締役会が「トップの職務にふさわしい」とは実際に何を意味するのかを定期的に再検討することなどを指します。
これによって基準が下がるわけではありません。むしろ逆で、取締役会が何を選んでいるのかを明確にすることを求めるため、直感や慣れに任せ、その結果を能力主義と称することを避けられるのです。
これをうまく行っている組織にとって、後継者計画は常に意識しておくべき考え方です。その基本理念はシンプルです。次のCEOを探し始める最善のタイミングは、現任のCEOを任命した翌日なのです。
また、こうした組織はCEOを同等の立場にある一人として捉えています。そのため、CEO自身の強みを補完し、強化するスキルを持つ経営陣を意図的に構築しています。CEOが率直に意見を述べるリーダーである場合、ほかに強力なコミュニケーション担当のリーダーがいるでしょうか。あるいは、先見性のあるCEOには優秀なCFOが傍らにいる必要があるでしょうか。これらはすべて、成功する後継者計画において考慮されるべき事項です。
欧州における経営幹部の代表性の将来
欧州では、この問題について20年にわたり誓約や公的なコミットメントが行われてきました。難しいのは、任命の何年も前に行われる、華やかさのない地道な作業です。すなわち、どの人材がトップの職務に向けて準備されているのかを決めること、そして、その人材が事業の成功に必要なものとどの程度合致しているかについて率直であることです。
データは毎年公表されるかもしれませんが、数値が動くかどうかは、パイプライン、難易度の高い役職、そして強力な後継者計画プロセスが整っているかどうかに関する決定に完全にかかっています。
それは変化に備え、人材を早期に見出し、将来のある時点でCEOの役割に踏み出せるよう経験を積ませることに関するものです。
