信念を貫くことは強さの証しになり得るが、それが常に最善の策だろうか。また、長期的な視点に専念するよりも「スプリント」で動くべきなのはいつだろうか。本稿の寄稿者であるウォートン・スクール学部長の ジェフリー・ガレットは、リーダーシップに関する3つの一般的な定説を言い換える。
ニューヨークで開催されたウォートンのCEOアカデミーで、上級幹部のグループに対し、彼らの仕事をこなすために何が必要かについて話す準備をしていたとき、私の話がリーダーシップの決まり文句の羅列に終わってしまうのではないかと心配した。そのとき、長年試されてきた定説を逆手に取ってみてはどうかと思い至った。
以下は、リーダーシップの手引き書にある、あなたを窮地に陥らせかねない3つの定番の決まり文句と、リーダーシップをより効果的にするための私による言い換えである。
1. 信念を貫け。
強いリーダーは、困難な状況においても「信念を貫く」、すなわち中核となる信条、コミットメント、戦略を維持するものだ、そうだろうか。「この女性は意見を変えない」は、マーガレット・サッチャーがこの考え方を表した言葉であり、1980年代初頭に英国の失業率が急上昇する中での彼女の個人的な名誉の証であり、信念に基づくリーダーシップの型でもあった。逆境の中で信念を貫くことは、強さ、勇気、そしてコミットメントを示すものとして評価されており、だからこそ私たちは戦争の英雄をしばしばこの見方で捉えるのである。
しかし、信念を貫くことが誤った戦略だと判明したらどうなるだろうか。その場合は、別の決まり文句を受け入れる必要がある。カントリー音楽の伝説的人物ケニー・ロジャースが「The Gambler」で歌った言葉を借りれば、リーダーは「いつ持ちこたえ、いつ降りるかを知る」必要がある。信念を貫くことの利点が欠点を上回らなくなる時点を示す単純な採点表はない。しかし世界には、リーダーが方向転換を遅らせすぎた例が数多くある。アメリカ南北戦争におけるゲティスバーグでのリー将軍の歴史的敗北、GEのジェフ・イメルト氏、シスコのジョン・チェンバーズ氏などを思い起こしてほしい。
「信念を貫くことが誤った戦略だと判明したらどうなるだろうか。」
ほとんどのリーダーは、英雄的な敗北に価値はないため、最終的には方向転換するものだ。しかし最良のリーダーは、壁に文字が書かれるずっと前に方向転換する。コダックの衰退とIBMの変革を比べてみてほしい。では、壁に文字が書かれたことをどうやって知ることができるのか。答えは判断力であり、おそらくリーダーにとって最も価値のある資質である。判断力は後から振り返れば容易に認識できる。優れたリーダーは良い決定を下すからであり、それこそが良い判断力の定義だ。
しかし、判断力は見極めるのが難しく、育てるのはさらに難しい。そして判断力は、特定の組織環境への応用という文脈において最も重要になる。そこで、私の2つ目の決まり文句に話を移そう。
2. すべてを問い直せ。
アルベルト・アインシュタインの人生の標語は「すべてを問い直せ」だったと言われている。知的好奇心を持つことは、充実した人生にも成功したキャリアにも不可欠である。また、リーダーは組織の標準的な業務手順について常に疑問を投げかける必要があるのも事実である。なぜ私たちはこのやり方をしているのか。より良い方法はないのか。なぜ変えなかったのか。どうすれば変えられるのか。
問い直す姿勢を持つリーダーがいる組織にとって、その価値が計り知れないことは間違いない。「なぜ私たちはこのやり方をしているのか」という問いへの答えが、「いつもそうしてきたからだ」であってはならない。
リーダーは頭の中ですべてを問い直すべきである……。しかし、リーダーシップの手法として、他者に過度に多くの質問を投げかけることには現実的なリスクがある。小説家志望者への助言は「語らず、見せよ」である。優れたフィクションは見せ、優れたノンフィクションは語る。リーダーへの私の助言は、これをもじったものだ。「聞くのであって、尋ねてはならない」。あるいはより良くは、「すべてを問い直せ、しかし全員に問い直してはならない」。
リーダーであるときに質問を言葉にすることの問題は二重である。一方では、人々を防御的にさせてしまう。質問は、ほぼ例外なく批判を含意し、少なくとも質問される側はそのように受け取る。質問者が上司である場合はなおさらだ。結局のところ、何か問題があると心配しているからこそ、リーダーは質問するのではないか。他方では、リーダーが質問をすると、それはしばしば誘導尋問とみなされる。リーダーが質問をすれば、質問される側は、たとえリーダーが実際にはそうでなくとも、すでに答えについて良い考えを持っていると必ず信じてしまう。
全員に問い直すことなく、すべてを問い直すという難題をどう解決すればよいのか。積極的傾聴は、あらゆるリーダーの個人的な道具箱に欠かせない要素である。リーダーはまた、誰もが安心して自信を持ち、支えられ、励まされていると感じられ、自分の考えを述べられるような文化を推進すべきである。
リーダーはまた、自らの個人的な振る舞いが、議長を務める会議の成功に大きな影響を与えることを常に意識すべきである。会議の議長を務める際の直接の目標は、論点を設定し、その後は脇に退くことであるべきだ。たとえどれほど「奇抜な」ものであっても、他の人々が自由に自分の見解を共有できる雰囲気を育て、その後にのみ中心に戻り、会議の要点をまとめ、組織としての次のステップを示すべきである。
3. マラソンであって、短距離走ではない。
「ホールド・エム」と「フォールド・エム」のどちらを選ぶべきかを絶えず見極めること、そして全員に問い直すことなくすべてを問い直すことは、容易ではない。また、ウォートンの上級の同僚の一人がいつも私に思い起こさせるように、誰もが進歩を好むが、変化を好む者はいない。だからこそリーダーシップは難しいのである。
変化をもたらすとは、変化を後押しすることを意味し、最も重要な変化は多くの場合、組織文化の中にある。それには時間がかかる。だからこそリーダーは長期的な視点を持つことが重要なのだ。そこで当然、最後の決まり文句が出てくる。「マラソンであって、短距離走ではない」。しかし、リーダーはこの「長期戦」の心構えを持つべきである一方で、リーダーシップには日々の現実もある。毎日が短距離走なのだ。
短距離走の定義は、集中した一定期間にすべての力を注ぎ込むことだ。私はこれをしばしば会議に当てはめて考える。リーダーであれば、抱えるすべての会議が、その週や月において同席する他の人々にとって最も重要な会議である可能性が高い。時間を管理し、エネルギーと集中力を温存しながら、それぞれの会議をマラソンのうちの1マイルにすぎないものとして臨むなら、会議室にいる他の全員がそれを感じるだろうし、彼らは軽んじられたと感じるだろう。また、私は個人の生産性の観点からもこれを考える。自分が最高の状態で働けていないとき、私は自分がパフォーマンスを発揮できないことを強く気に病み、それが問題をさらに悪化させているに違いないと確信している。
リーダーは常に「オン」の状態で、最高のパフォーマンスを発揮しなければならない。それは多くの短距離走を要する。しかし、短距離走で最高のパフォーマンスを発揮するにはどうすればよいか。バスケットボールコートでのウインドスプリント（片側へ全力で走り、すぐに折り返して反対側へ全力で走り、それを何度も繰り返す）をすると、数本走っただけで、パフォーマンスは低下する。体力づくりには最適だが、後半の走りでは、コートを這うようにしか進めなくなるほどパフォーマンスが落ちてしまう。
だからこそ、外科医が手術室で過ごせる時間や、パイロットがコックピットで過ごせる時間には上限が設けられている。リーダーの場合、自分のために働く時間を規制する者は誰もいない。しかし、同じ原則が当てはまる。
したがって、この最後の決まり文句の書き換えとして私が提案するのは、「マラソンではなく、一連の短距離走である」だ。すべての短距離走で最高のパフォーマンスを発揮するには、回復のための時間が必要である。リーダーとして最高の状態であるためには、英気を養う時間が必要である。燃え尽き症候群はあなたにとって有害であるだけでなく、組織にとっても有害である。あなたが上司であれば、いつ働くのをやめ、どのように自分を大切にすべきかを教えてくれる人は誰もいない。しかし、いつ働くのをやめ、どうやってバッテリーを充電すべきかを知るほど自分自身をよく理解することは、成功したリーダーであるために不可欠である。
