創造性は生まれつきのものか、それとも教えることができるのか。フィラデルフィアにあるUniversity of the Arts（UArts）のCEOであるデービッド・ヤガーは、創造性は教えることができると考えている。それは同大学における彼の主要な重点分野の一つだ。ヤガーは、科学、芸術、工学、ビジネスなど多様な背景を持つ人々を惹きつけられる、創造性に関するPh.D.プログラムの構築に取り組んでいる。「私たちは、さまざまな分野にまたがって創造性を見ており、……[そして]創造的な人材を動かす要因を理解しようとしています」と彼は語る。ヤガーは最近、Knowledge@Whartonとの対話の中で、ウォートン校のマーケティング名誉教授ジェリー・ウィンドと、グレース・チョと話した。チョはOrangeniusの最高経営責任者（CEO）で、アーティストがビジネススキルを身につける支援を行う企業を率いている。その対話では、組織の文化が創造性の教育、特定、育成においてどのように重要な役割を果たすか、141年の歴史を持つUArtsで文化を変えようとした取り組み、そして創造性とビジネスの洞察力が手を取り合うことがなぜ重要かについて語られた。このインタビューは、Orangeniusと協力して制作したシリーズの一部である。（本ページ上部のプレーヤーから完全版のポッドキャストをお聴きいただけます。）
対話の編集済みの書き起こしは以下のとおり。
グレース・チョ: デービッド、芸術に興味を持ったきっかけは何ですか？
デービッド・ヤガー: 私は芸術そのものよりも、創造性とそれを駆り立てるものにずっと関心を持ってきました。最初は創作文芸を表現の手段として捉えていました。その後、デッサンや絵画に興味を持つようになりました。いつも考えていたのは、どうすれば何かを別の形で表現できるか、ということです。同じ内容を別の方法で作るのではなく、芸術を通して、どうすれば観客を惹きつけ、受け取ってもらえるコンテンツを届けられるか。私は自分の芸術を、人々に物事を別の角度から考えてもらうための手段として捉えてきました。私にとって人生とは、自分のしていることすべてにおいて創造的であろうとすることなのです。
大学学長として、私はいつも「どうすれば規則に従わずにいられるか」を考えています。以前からそうしてきたからといって、また同じことをする正当な理由になるのでしょうか。私は教員、とりわけ学生にそのことを考えてもらおうとしています。私は非常に学生中心の考え方をしています。芸術大学に在籍することでどのような機会があるのか、創造的であればどのような機会を得られるのか、そしてその創造性が異なる分野にどう応用できるのかを、学生に理解してもらおうとしています。
「私たちは人々をより創造的にすることができます。しかし同じくらい重要なのは、組織の中の創造性を見極められるように教えることができるということです。」 – デービッド・ヤガー
私たちの学生は変わりつつあり、彼らが使う言葉、学び方、ものの考え方、テクノロジーやソーシャルメディアがどう変わったかに、私が常に触れておくことが大切です。学生同士の関わり方も変わりました。これは物事の考え方が違う世代です。研究者として、学生の状況を理解し、彼らの立場を把握し、そのうえで彼らがやっていることをより良くできるよう手助けすることは重要だと考えています。
チョ: ユニバーシティ・オブ・ジ・アーツについて教えてください。学生はどのような人々で、構成はどうなっており、どこから来ているのでしょうか。
ヤガー: 私たちは141年の歴史を持つ機関です。私が絶えず取り組んでいることの一つは文化を変えることです。文化が私たちの行うことの多くを決定すると考えているからです。どのように教えるかが文化であり、教員として自分たちをどう信じるかも文化です。履修する授業ですら文化を反映しています。あなたが25年前に教育を受け、特定の分野でとても優れているため、それこそ私たちが学生に教えるべきもの、あるいは重要な基礎知識だと信じているのかもしれません。しかし、今の学生に教えるべきものは、それとは違うのかもしれません。
私たちには素晴らしい歴史と優れた卒業生がいます。私たちにはユニークな点が二つあります。すべての芸術分野を教える、私立の独立した芸術専門校は二つしかなく、私たちはそのうちの一つです。もう一つはカリフォルニアのCalArtsです。そして、アメリカで唯一のUniversity of the Artsでもあります。ベルリンにも、ロンドンにも、香港にも一つずつあります。そしてそのことが、私たちのものの考え方を差別化していると期待しています。私たちは特定の分野では極めて鋭くありたいと考えていますが、大学としては全体像にも目を向けていたいと考えています。
大学としての地位のおかげで、私たちはPh.D.プログラムに取り組むことができています。私たちが取り組んでいるプログラムは創造性に関するものです。あらゆる分野にまたがって創造性を見ており、科学者、芸術家、エンジニア、ビジネスパーソンが集まれるプログラムを構築できないかを検討しています。創造的な人材を動かす要因を理解しようとしています。創造性のうちどれだけが教えられるものなのか。創造性のうちどれだけがその人自身の一部なのか。
Knowledge@Wharton: 創造性は教えられるものだと思いますか、それとも生まれつきのものだと思いますか。教えられるのであれば、乗り越える必要のある創造性の障壁にはどのようなものがあるでしょうか。芸術学校の視点から、その点について話していただけますか。
ヤガー: 創造性は教えることができると考えています。
ジェリー・ウィンド: 同意します。
ヤガー: 教えられるだけで、その分野で最も創造的な人物になれるのでしょうか。その点については確信が持てません。
ウィンド: おそらくなれないでしょう。
ヤガー: ほとんどどんな人でももっと創造的になれるよう手助けできると思います。今、企業の世界はそこで苦労しています。どうすれば中間管理職をより創造的にできるのか。どうすればC級の経営幹部をより創造的にできるのか。それこそが、私たちのプログラムに関して考えていることです。私たちは人々をより創造的にすることができます。しかし同じくらい重要なのは、組織の中の創造性を見極められるように教えることができることです。そちらのほうがさらに大きな問題だと思います。彼らは誰が創造的な人材なのかを判断する方法を知らないことがあるのです。
私にはGoogleで働いている元教え子が多くいます。Googleが始まって以来、ほぼずっと注目してきました。いつも興味深く感じていたのは、彼らがミュージシャンを含む非常に多様で創造的な人材を採用していたことです。ミュージシャンを採用していたのには特別な理由がありました。彼らは単に優れたプログラマーなのではなく、コンピュータサイエンティストとはまったく異なる方法でプログラムを書くからです。彼らのマネジメントが今もそうしているかはわかりません。会社は非常に大きくなりました。以前のように人材を育てていません。マネジメント層の多くの人が非常に速く入れ替わっています。創造的な人材を見極め、その人たちが創造性を発揮できるようにする方法を探すのに、彼らは苦労するのではないかと思います。
最近ダンスのイベントに行ったとき、同僚の一人が6歳の息子を連れてきていました。彼は開発部門で働いています。彼自身は特に創造的な人物ではありませんが、息子はとても創造的です。私たちは皆、彼にこう言いました。「彼に創造的にさせてあげてください。その芽を摘まないでください。」ですから、人々がある方向に進めるようにすることと、ほとんどどんなグループに対しても、1時間前に考えていたよりも創造的に考えてもらうためにできることがたくさんあることの組み合わせだと思います。
ウィンド: 同意します。創造性は通常の分布をしない特性だと私は考えています。ピカソやモーツァルトのような極端な例は、私たちを必要としていません。彼らには触れないでください。しかし、それ以外のすべての人は、より創造的になる方向へ導くことができます。そのためのツールがあります。私が創造性を教えていたとき、特に個人レベルのツールに焦点を当てていました。デービッドは、もう一つの非常に重要な側面に言及しました。それは、創造的な人材をどうやって見極めるかということです。その課題は、彼らの創造性を制約しないようにするにはどうすればよいか、という点にあります。K〜12から始まり、大学だけでなく、私たちの教育制度が創造性を損なっているという懸念は大きいものです。
創造性を高められるもう一つの側面を付け加えたいと思います。それは組織の構造に取り組むことです。創造性の文化をどう作るのか。探究を促すプロセスをどう作るのか。構造がそれを可能にします。ほとんどの大学のように、非常に階層的な構造があると、創造性は失われます。必要なのは、共創的な文化をより備えた構造を作ることです。
授業を担当していたとき、基本的には、あなたを助け、学生がそのツールを実際に使えるようにするツールの種類を特定することに焦点を当てていました。また、科学者、芸術家、キュレーター、振付師から、ビジネスの分野に至るまで、多様な分野からゲスト講師を招いていました。創造性と創造的な人材の特徴はかなり似通っていることを示すためです。これまでに、およそ40の異なる分野の人たちに来ていただいたと思います。
私たちが見いだしたことの一つは、同じ原則がそのすべてに当てはまるということです。たとえば、制約は創造性を高めます。また強調したいのは、リーダーシップの観点から、ネットワーク内の組織の構造を、創造性を高めるような形で設計するために何ができるかということです。
「従来型の大学に大半の人生を費やしてきた私にとって苛立たしいのは、大学内のリーダーシップにおける重要な資質として、創造性がほとんど考えられていないことです。」– デービッド・ヤガー
ヤガー: 従来型の大学に大半の人生を費やしてきた私にとって苛立たしいのは、大学内のリーダーシップにおける重要な資質として、創造性がほとんど考えられていないことです。それでも結局のところ、最も成功している人々やプログラムは、前に進み出て、本当に創造的で、物事を非常に異なる視点で見た人物によって成り立っています。そうした例を指摘するのは簡単ですが、人々にそれが重要だと考えてもらうのは難しいのです。
数年前、国立科学アカデミーで、芸術における創造性と科学における創造性の関係について講演しました。両者は本当によく似ていると思います。誰も解けなかった問題を解く、本当に創造的な科学者は、まったく異なる視点からそこにたどり着いているのです。
Knowledge@Wharton: 芸術における創造性と科学における創造性に共通するのは、想像力を働かせる能力だと思われます。リスク回避がこれほど強い時代に、企業の世界はどうすれば想像力を解き放てるでしょうか。とりわけ中間管理職はリスクを非常に避けがちです。想像力を縛らず、人々がリスクを取ることを可能にする創造的な文化を、どのように作ればよいのでしょうか。
ヤガー: まず、結局のところそれが成功につながると信じる必要があります。株主価値やお金、あるいは成功を測るために使うものは何であれ、それによって成功へ導かれるということです。そして、それは短期的であってはなりません。昨日は一つのことを信じていて、今日は別のことを信じていて、突然何か新しいものを生み出そうとする、というわけにはいかないのです。
Googleを見てみると、彼らが犯す「失敗」や誤った判断の数は、他の多くの企業を破綻させかねないものです。しかし、その後で彼らは、すべてを元に戻す勝利を手にしています。Googleにとって重要なのは、先頭に立つことです。頂点に立つことです。彼らはリスクを取ることを悪いことだとは考えていません。リスクを取らなければ頂点に立てないとわかっているからです。
何年も前、私はあるテック企業で働いていて、IBMとあるプロジェクトで競合していました。私たちには正しいソリューションがありました。IBMにはありませんでした。しかし私は、顧客がIBMを選ぶだろうとわかっていました。私たちを選んでうまくいかなかったら、その人は職を失うかもしれないからです。一方、IBMを選んでうまくいかなくても、「IBMを選んだのだから仕方ない」と言えるのです。つまり、それは文化の問題なのです。
私は大学の学長として、ここでリスクを取っています。私にとって選択肢は二つしかありません。現状を維持するか、リーダーシップを取ってリスクを取るかです。それは無謀なリスクではありません。プロセス、手順、歴史、経験、その他さまざまなものによって調整されたリスクです。
Knowledge@Wharton: 成功したリスクと、成功しなかったリスクの例を挙げるとすれば、どのようなものがありますか。
ヤガー: 現在、三つのリスクの高い取り組みに関わっています。どこへ向かうのかはまだわかりません。それぞれ少しずつ違います。昨年、私は上級リーダーシップチームに挑戦しました。すべての学部長のところへ行き、「私は投資家です。資金プールがあります。提案を持ってきてください。成功の基準が何かを教えてください。そのうえで、その基準が私たちの基準と合うかどうかを判断しましょう」と言ったのです。人々はそのようなことに慣れていないので、ある意味でリスクがありました。得られた反応からは、それがやや突飛だと感じられました。彼らは理解していませんでした。
今年は、言い方を少し変えました。「特定の分野で上位10、あるいは上位15、上位20に入りたい。あるプログラムを選び、そのプログラムがトップティアのプログラムになる機会がどこにあるのか、それに投資するといくらかかるのか、そしてなぜなのかを示してください」と言いました。今はその回答を待っています。学部長や学長の誰かが私に同じことをしてくれたらよかったのにと思います。私はいつも、「この素晴らしいアイデアがあります。これに投資してくれますか」と言いに行く側でした。そのことが彼らを戸惑わせました。私たちはビジネスなのだと。着任の面接の際、選考委員会の委員長に、「この組織を成功させたいなら、非常に成功しているビジネスとして運営しなければなりません。それによって、私が今していることを行うための資金を得られるからです」と言ったのを覚えています。
「私にとって選択肢は二つしかありません。現状を維持するか、リーダーシップを取ってリスクを取るかです。」– デービッド・ヤガー
ウィンド: なぜ、実験をさらにもう一段階進めて、ゼロベース予算にしないのですか。
ヤガー: 実は昨年、それを行いました。そして、10%を戻すよう指示しました。今年もゼロベースで行い、10%を戻しています。ただ問題は、ジェリー、もしあなたに背景や経験がなければ——
ウィンド: 彼らはあなたと共感できません。
ヤガー: ええ、彼らはそこへどう到達すればよいかがわからないのです。
チョ: それは言語の問題だと思いますか。あなたも今そう言いましたね。同じ使命なのに、言い方が違うのです。教育者と話していると、言語の問題だと感じることがあります。
ヤガー: 一部はそうだと思います。そして一部は、人々が特定のことを避けてきたからです。私はこう考えています。文化がほかのすべてに優先すると本当に信じているので、私がやらなければならないことの一つは、上級管理職や中間管理職にリスクを取り、実際に私を後押ししてくれる人材を配置することです。もし私だけが後押ししているなら、それは筋が通りません。彼らも自分の立場から後押しする必要があるのです。
大規模な研究機関が、非常に階層的になってしまうことが私は気がかりです。それが、カリフォルニア大学を離れた理由の一つでもあります。自分には二つの選択肢があると気づきました。大規模な機関の教務主任や学長になり、階層構造を変えようとして自分をすり減らすか。あるいは、より小規模な機関に行き、そこならできるとわかっていて、おそらく3年ほどでやり遂げられる場所へ行くかです。それは非常に意識的な決断でした。残りの人生を、何かを成し遂げるために会議や委員会に費やし、時間を無駄にしたくなかったのです。
ウィンド: これは、先ほどの中間管理職の課題についての問いへの答えの鍵です。「どうすれば彼らに意思決定の権限を与えられるのか」。これに対処する方法は少なくとも三つあります。一つは、デービッドが話していたこと、つまり文化を変えることです。Googleは、全員が好きなことに時間の20%を使えるようにすることで、これをうまく行いました。二つ目は、そのためのツールがあることです。三つ目は、実験の文化を作ることです。学部長一人ひとりに、「来年はゼロベース予算と、上位10に入るための少なくとも一つの大きな実験、または一連の実験を持ってきてください。この実験を持ってこない限り、予算は承認されません」と言うこともできます。すべての実験が成功するわけではないと、誰もがわかっています。ですから、それを行った瞬間に、人々がリスクを取ることをいとわない文化を基本的に作り出していることになります。中間管理職に権限を与えるという大きな問題に対処する方法は、そういうことです。
ヤガー: 結局、いつも文化の問題に行き着きます。文化を築く時間を割かなければ、うまくいきません。ここに来て最初、二度目、三度目のタウンホールミーティングで、スライドを一枚だけ出しました。そしてそのスライドには「私たち（We）」と書かれていました。なぜなら、「私たち」が一緒にならなければ成功しないからだと話しました。これは文化の違いです。「あちらの人たち」、つまり管理部門や学長であってはなりません。「私たち」対「彼ら」のように感じられることは、文化を殺してしまいます。それはアメリカの企業でも、そして確実に大学でも文化を殺します。
ウィンド: そして沈黙です。近頃、大学を殺しているのはその沈黙なのです。
ヤガー: その通りです。そして沈黙です。私は実際にオフィスの外に出ます。イベントに行き、学生を知り、教員を知り、物事に資金を提供します。ここに来たばかりのころ、ある人が私のところに来て、「ジャズバンドが全米のトップジャズバンドを競う大会に選ばれました。選ばれたのは6つです。でもそれはカリフォルニア州モントレーで開かれ、費用は25,000ドルかかります。だから行けません」と言いました。私は、「行けないとはどういうことですか。必要なものを全部用意してください。25,000ドルは私が集めます」と言いました。そうして彼らは出かけ、まずまずの結果を出しました。とても緊張していました。そのような大会に出るのは初めてだったのです。私は競技を最後まで見届け、それからバンドのリーダーのところへ行き、「サンフランシスコでイベントがあるので行かなければなりません。出発します。結果を知らせてください。でも、君たちはあまりうまくいかなかったですね」と言いました。昨年、彼らは再び招待され、私は25,000ドルを集めました。今回はずっと準備が整っていました。私はまた現地に飛びました。演奏が終わったあと、私は楽屋へ行き、「マット、君たちが優勝したよ」と言いました。そして実際に優勝したのです。その後、彼らはモントレー・ジャズ・フェスティバルで第1位のジャズバンドとして演奏するよう招かれました。
ですから私は、判断を手伝う用意がありました。資金を集める用意がありました。リスクを取る用意がありました。「どうしてジャズバンドのために現地へ行ったのですか。私のイベントには来なかったのに」と言う人もいるかもしれません。あるいは、「どうして彼らのために資金を集めたのですか。私のためには集めてくれなかったのに」と言う人もいるでしょう。私は何をしても、いつもこうしたことを言われます。私はプログラムへの投資家というより、人への投資家なのです。私はプログラムに投資するには、投資したい人物が必要なのです。私は人に投資します。
「彼らは音楽を理解したいと考えていますが、同時に音楽のビジネスも理解したいと思っています。」– デービッド・ヤガー
ウィンド: それはベンチャーキャピタルと同じです。VCはプログラムではなく、人に投資します。
チョ: その通りです、デービッド。教育機関の場合、素晴らしい取り組みをしていても、これまでのどんな体制に対しても非常にディスラプティブでなければならないように見えます。どのようにしてリーダーシップチームに緊迫感を植え付けるのですか。そして、そのために必要な勇気を持てるよう、どうやって彼らを安心させるのですか。
ヤガー: さまざまな方法で試みています。データを使って、何がうまくいっていて、何がうまくいっていないかを示します。たとえば、トップティアのプログラムが一つあり、データによると非常に多くの学生が応募しています。彼らはあらゆる地域から応募しています。そのため、今では学生の募集にかける費用を減らしています。私が面接を受けたとき、彼らが私に尋ねた質問の一つは、どうやって入学者数を増やすつもりかということでした。即興で答えているように振る舞いましたが、実は下調べをしていて、私は「入学者数はあなた方の問題ではありません」と言いました。
彼らは非常に怒りました。フォーチュン50の企業のCEOが選考委員長を務めていて、彼は「どうしてそんなことが言えるのですか。入学者数は私たちの問題です」と言いました。私は「そうではありません」と言い、待ちました。すると彼は「わかりました。では、問題は何だと考えますか」と尋ねました。私は「まず、入学者数は症状です。症状を治療しているだけなら、毎年それを治療し続けることになります。問題に対処しなければならず、そうすれば症状も解決します。しかし、問題を解決するには、もっと多くの時間、もっと多くの思慮、もっと多くの創造性、そしてもっと多くのエネルギーが必要です。それでも私たちはそこにたどり着きます」と答えました。ですから私たちは、私が症状だと考えているものを治療しているのです。
ウィンド: つまり、創造性と勇気の組み合わせが必要なのです。確信を持つ勇気です。多くの人がアイデアを思いつけても、たとえば「いいえ、入学者数は私たちの問題ではありません」と取締役会に言う勇気を持てないのです。
Knowledge@Wharton: 創造性と勇気に加えて、三つ目の要素があります。それは情熱です。創造性が示す道を追い求め、勇気がそれを追求することを可能にするとき、あなたは起こりうるあらゆる障害を乗り越えるために情熱が必要です。
ヤガー: その通りです。情熱があると、人々があなたに加わってくれます。
チョ: 人々を動かすカリスマ性も必要です。四つ目の要素もあります。それは、あなたがフォーチュン500企業のCEOのように話すことです。あなたにはビジネス知識の基盤があります。創造的な人材はこうした知識を持つべきではないと考えているかもしれない学生や教員に、どのようにそれを広めていくのですか。
ヤガー: ここに来たばかりのころ、私が伸ばしたいと考えていたことの一つは、プロフェッショナルとしての実務でした。しかし教員からは強い反発を受けました。彼らはそのための単位時間がないと言ったのです。そこで、ロサンゼルスで卒業生のイベントを開き、こう尋ねました。「あなたたちが成功するために学んだことは何ですか。そして、私たちがしていなかったことは何ですか」。全員がこう言いました。「この学校が大好きでした。アーティストとしては最高の経験でした。でも、卒業したときにはビジネスについて何も知りませんでした。」そこで私は教員のところへ戻り、こう言いました。「これらが私たちに欠けている要素です。その方向へ進まなければなりません。」
最初に行ったことは、インターンシップ・プログラムを育てることでした。私はインターンシップを強く信じています。ただし、コーヒーを運ぶのではなく、実際に仕事をするプロフェッショナルなインターンシップです。最近、私のために特別なプロジェクトを担当する人を採用しました。その特別プロジェクトの一つは、私たちのプロフェッショナルな実務すべての一覧を作ることです。それらを一つの傘の下にまとめたいのです。ビジネスを教える授業を設けたいのです。
「音楽・ビジネス・起業」という非常に成功しているプログラムがあります。約4年前に始まりました。学生数は30人から200人に増えました。ビジネスの人々を呼び、弁護士を呼び、会計士を呼び、金融の専門家を呼び、思想家を呼んでいます。そしてなぜそれほど成功しているのかといえば、その学生たちが早い段階で、音楽のビジネスに関わりたいと自覚していたからです。彼らは音楽を理解したいと考えていますが、同時に音楽のビジネスも理解したいと思っています。このモデルの一部を取り入れて、アートのビジネス、演劇のビジネス、ダンスのビジネスに関するプログラムを作るつもりです。まだ模索中です。
教員の方々からよく聞かれるのは、「多くの学生はそれをしたくないのだ」という意見です。私の考えは、多くの学生は自分が何をしたくないのかさえ分かっていない、というものです。インターンシップも同じです。学生は「インターンシップはしたくない」と言います。しかし、一度もインターンシップを経験したことがないのです。そのため、それがキャリアにとってどれほど価値があるかを理解していません。「それはしたくない」と言うだけで学生を見逃さないようにすることも、私たちの仕事の一部です。「これは本当に重要だ」と伝えることも、私たちの仕事の一部なのです。
