テクノロジーは、私たちの誰もが想像していた以上の速さであらゆるものを変えている。仕事は氷山の一角にすぎない。
働く私たちは、どうすれば変化に遅れずについていけるのだろうか。
「重要なこと」が絶えず変化するなか、管理職は、従業員がその時々に重要なスキルを身につけ続けられるよう、どう考えればよいのだろうか。
アスペンで開催されたFortuneのBrainstorm Techカンファレンスに、テクノロジー業界の経営幹部、すなわちKoruのCEOクリステン・ハミルトン、MediaLinkのCEOマイケル・カッサン、General AssemblyのCEOジェイク・シュワルツ、JetBlue Technology Venturesの社長ボニー・シミ、そして元YahooのCEOマリッサ・メイヤーが集まり、このテーマについて話し合った。彼らの話を紹介する。
1. 大学進学は誰にとっても必要ではないが、学びは誰にとっても必要だから
シミによると、JetBlueには従業員が2万人おり、そのうち1万8,000人は客室乗務員から搭乗ゲート係までの時給制労働者だ。その多くは高校卒業資格しか持っていない。大学に行きたい（あるいは行く必要がある）とは思っていない。それでも、キャリアアップの道筋を望んでいる。「時給20ドルで働く人たちに、キャリアを通じてどう意欲を持ち続けてもらうのでしょうか」とシミは問いかけた。
JetBlueの場合、企業と提携し、社内で大学の授業を受けられるようにしている。同社のこのプログラムには750人の受講者がいる。「このグループでは、コールセンターの離職率が50％だった状態から、ほぼゼロにまで下がりました」とシミは語った。「エンゲージメントは大幅に高まりました」。学位取得プログラムは必要なかった。
2. スキルは実質的に人材獲得の課題だから
「私たちの仕事の多くは、率直に言って人材獲得に苦労している大企業との取り組みです」と、General Assemblyのシュワルツは語った。同社は他社の社内アカデミーづくりを支援し、従業員のリスキリングに取り組んでいる。課題の一つは、この問題の捉え方にあるという。「これは、学習がL&D（学習・能力開発）の仕事と見なされてきた状況からの転換です」とシュワルツは述べた。「L&Dは残念ながら、リソースの限られた調達部門のようになってしまい、今では人材獲得の問題として捉えるべきなのです」。
問題は何か。シュワルツによれば、L&Dの取り組みには人材獲得の取り組みと同等のリソースが与えられていない。そのため、スキル再訓練への投資が不足する恐れがある。
3. 企業にはスキルを測定するテクノロジーがあるから
「企業は、他のどの費目よりも人的資本に多くを費やしています」とハミルトンは語った。それなのに、社内の他のあらゆることと同じように、人的資本について慎重かつ定量的に、つまりデータ分析を用いて扱わないのはなぜだろうか。「適切な職務適性を備えた人材を採用できれば、それは良い出発点です」。
会場にいた参加者も同意した。「従業員について、これほど多くのデータがあります。大きな可能性もあります。社内に同等、あるいはそれ以上の人材がいるのに、なぜ社外に人材を求めるのでしょうか」。
ただし、測定すべきなのは認知能力だけではないとハミルトンは述べた。ソフトスキルなどもそうだ。「優れたエンジニアを採用してコードを書いてもらうことはできます」とハミルトンは言う。「でも、適切な判断力がなかったり、企業文化に合わなかったりすれば問題です」。救いなのは、一部のソフトスキルは学べることだ。
さらに、「大切なのは文脈に即した学習です」と彼女は語った。人は解決すべき問題があるときに学ぶ。だから、生涯学び続ける組織をつくるべきだ。「目指すべきはそこだと思います」とハミルトンは述べた。「学習を本筋から外れた単発の取り組みにしてはいけません」。
メイヤーも同意した。Yahooに変革をもたらそうとしていたとき、職場での研修が鍵だったという。「チームの全員に、モバイルについてしっかり理解してもらう必要がありました」と彼女は語った。彼女がGoogleにいた頃、同社はスタンフォード大学の教授を、大学での研究職から直接採用することがよくあった。「フルタイムの学生から、何もしない状態へと一気に変わるのです」とメイヤーは語った。「それを望まない人は大勢います。学び続けたいのです」。
4. ビジネスにとって有益だから
「お金をかけた分だけ成果が得られます」とシュワルツは語った。従業員教育をわずかな予算に収めることはできない。「人事部門が自らの仕事を捉え直すのを支援することも、私の役割の一部だと考えています」。それは、一人当たり3万ドルから5万ドルを教育に費やすのは、長期的に見れば実際には安価だという考え方へと、意識を改めることでもある。鍵となるのは、学習への積極的な参加だ。そのためには、経営幹部の関与と、本人が意義を感じる形での参加が欠かせない。その結果として「率直に言って、競争優位性が得られます」とシュワルツは語った。
カッサンも同意した。「この問題を役員会に持ち込もうとしてきました」と彼は述べた。「役員の構成を見ると、明らかに異なる変革的な考え方を持つ人の割合は非常に低いのです」。デジタル変革とスキル再訓練に取り組むなら、CMOなど、従来とは異なる人材を役員会に加えることを検討すべきだという。そうして初めて、元MicrosoftのCOO、マイケル・ターナーが「変革を進めながら業績を上げる」と呼ぶ状態に近づける、とカッサンは語った。
5. アメリカにとって有益だから
スキル研修は、離職率やエンゲージメントの問題として捉えるべきだとシミは述べた。人々をただ解雇することには社会的な影響があり、社会を不安定にする。
「良き企業市民になり、アメリカの変革を支援する必要があります」とシミは語った。
