デジタル資産の複製コストは（ほぼ）ゼロです。これは、資産が増えるほどコストも直接的に増加していた、従来の財やサービスをめぐる経済とは大きく異なります。この基盤があったからこそ、AirbnbやUber、AppleのApp Storeに代表される、資産をあまり必要としないデジタルプラットフォームのモデルが可能になりました。
目標は明確です。迅速に拡大でき、資産をあまり必要としないグローバルなビジネスモデルです。迅速な拡大とは、事業展開が社内リソースによって制約されないことを意味します。それ以上に重要なのは、従来の地理的・産業的な境界にとらわれず、需要と供給を成長させるための指針を定める能力です。
デジタルプラットフォームとは何か
その中核にあるのは、デジタルプラットフォームとは、さまざまな主体がつながり、プラットフォームに参加する他者から便益を得る場です。
ザック・チャーチは、プラットフォームと従来の競争戦略との重要な違いを指摘しています。彼はこう記しています。「プラットフォーム戦略とは、プラットフォーム参加者が他者の存在から便益を得られるようにすることを中心に据えた、市場参入のアプローチです。従来の競争戦略では一般に、顧客は製品やサービスに対する支払意思額を独立して決められると想定されます。しかし、プラットフォームを考察する際には、この想定は成り立ちません。プラットフォーム参加者の参加は、他のユーザーの選択に相互依存するためです。」
プラットフォームは、多面市場の基盤です。そこには生産者、消費者、所有者、提供者などのステークホルダーが含まれます。ヴァン・アルスタイン、パーカー、チャウダリーによる概説は、こうしたプレーヤーの役割を図示しています。
準備状況の確認
プラットフォームモデルへの移行を目指す企業は、従来の成功を支えてきた方法とは根本的に異なるビジネスのルールに直面します。ハードウェア企業はデジタルサービスの追加を目指し、人事サービス企業はデータ主導型サービスの追加を目指します。プラットフォームを設計し、成功裏に運営するには、5つの重要領域に取り組む必要があります。
1. 独自の強み
企業が競合他社に対して持つ、他社にはない優位性は何でしょうか。それがプラットフォームの中核となる独自の強みを定めます。ウェブ検索に最適なアルゴリズム、市場へのアクセス、あるいは製品やサービスを通じて収集される独自のデータなどが考えられます。プラットフォームの戦略的中核を見極めることが重要であり、規模を拡大して成功するには、通常、ユーザーの価値と体験に絶えず注力することも欠かせません。プラットフォームにおいて、あなたは王ではなく、王を生み出す者です。あなたの成功は、プラットフォーム参加者の成功の総和です。
2. データ戦略
データは新しい石油でしょうか。海底数百マイルに埋蔵された石油を思い浮かべるなら、そうです。価値に変えるには、採掘し、精製し、輸送します。データに価値を持たせるには、あなた自身またはパートナーが、データを洞察へと変える必要があります。洞察から価値を生み出せます。
その重要な要素が顧客データです。欧州の一般データ保護規則（GDPR）や同様の規制は、一定の活動を制限する一方で、エンドユーザーのプライバシーに関する権利を定めています。また、データの所有と利用に関するユーザーの権利も明確にしています。データプライバシーと消費者の権利を重視する多くの企業にとって、プラットフォーム事業への意欲があっても、GDPRへの準拠は事実上の標準となっています。今日、最も価値の高い企業の中核がデータ企業であるのは偶然ではありません。
3. 技術的な準備
大規模な商取引を可能にするには、データのオーケストレーションと信頼できるプラットフォームガバナンスが不可欠です。WeChat、Google、Facebookだけでなく、いわゆるアプリケーション・プログラミング・インターフェース（API）を公開する企業が増えています。APIは、企業間でデータにアクセスしやすくし、相互に利用できるようにするデータコネクターです。
APIはプラットフォーム企業の経済的成功を左右する重要な要因です。MulesoftやXapixなどの企業は、従来型の社内ITがもたらす課題を克服し、企業がプラットフォーム事業をすぐに始められる既成のツール一式を提供しています。軽量なデータオーケストレーションエンジンを備えたXapixは、クラウド、オンプレミスシステム、エッジ環境にまたがってデータを統合・オーケストレーションし、企業のプラットフォーム事業を支える重要な基盤レイヤーとなります。
4. オープンか、限定的か
成功するプラットフォームモデルを築くには、他者の成功が欠かせません。成功を実現する方法については、大きく分けて二つの考え方があります。スマートフォンのOSを例に考えてみましょう。GoogleのAndroidはオープンで広く普及し、AppleのiOSは限定的で排他的です。どちらもプラットフォーム戦略で大きな成功を収めていますが、企業の参加方法やそれぞれのルールには大きな違いがあります。プラットフォーム上の他のプレーヤーが自らの事業を定義する際、どの程度の裁量を認めますか。
5. 進化する価格モデル
おそらく、最も解きにくい課題の一つです。デジタルプラットフォームモデルは、資産基盤が小さく、市場の複数の側から収益化できるため、非常に大きな経済的可能性を秘めています。しかし、個々のユーザーにとっての価値は異なり、それに応じて支払意思額も異なります。
車両の場合、走行性能データの価値は、保険会社と市政府とで異なります。どのような価格を設定しますか。相互依存性の強い多面市場で、一方の市場に設定した価格は、他方にどのような影響を与えるでしょうか。さらに、軌道に乗ったプラットフォームの目標価格モデルは、立ち上げ当初のものと大きく異なる可能性があります。
プラットフォームの活動を立ち上げる際には、導入とプラットフォーム全体の活動を促すため、参加要素の一部を（少なくとも一定期間）無料にすることがよくあります。
最も成功しているプラットフォームは、基盤に深く組み込まれた付加価値を「無料」で提供します。より正確には、ユーザーデータや活動と引き換えに提供しています。Googleなら情報検索、LinkedInなら自身の職務経験の発見と提示です。事業転換を進める老舗企業の例では、鉄鋼メーカーのKloecknerにとって、業界プラットフォームのXOM Materialsがそれに当たります。
自動車産業の事例
自動車産業は、プラットフォームモデルへ移行しつつある多くの産業の一つです。この動きは、主に二つの要因によって進んでいます。テレマティクス装置が、車両からこれまで以上に多くのセンサーデータを収集していることです。速度からワイパーの状態まで、その数はしばしば約300項目に及びます。
第二の要因は、自動運転車の登場です。乗客の注意は道路上の動きから、車両が提供するさまざまな機能とのやり取りへと移ります。これにより、中核となる車両プラットフォームの上に、他のサービスが価値を提供し、利用者の期待を高めるまったく新しい領域が生まれます。
現在、Mercedes、Daimler、GMをはじめとする多くの自動車メーカーが、新たな体験に活用できるよう車両データを公開しています。これは乗客を楽しませるとともに、従来の自動車メーカーがモビリティサービスを中心とする新たなビジネスモデルを構築する基盤にもなっています。
プラットフォームの経済学：ネットワーク効果を生み出すAPI
「ジェフ・パーカーとマーシャル・ヴァン・アルスタインが指摘するように、こうした新しいビジネスモデルを理解するには、その根底にあるミクロ経済学を理解する必要があります。産業時代の巨大企業は、供給側の規模の経済によって成長しました。
対照的に、インターネット時代の企業は需要側の規模の経済によって成長します。これは「ネットワーク効果」とも呼ばれます。この変化を理解するには、「反転する企業」を理解する必要があります。彼らの重要な洞察は、ネットワーク効果が企業を「反転」させる、すなわち生産を社内から社外へ移すということです。
ネットワーク効果は、社内よりも社外のほうが容易に拡大します。従業員よりユーザーのほうがはるかに多いからです。ユーザーが他のユーザーに価値を生み出すには、その活動を支援し、報いる必要があります。したがって企業は、垂直統合からオープンなオーケストレーションへと移行します。プラットフォーム企業は自ら価値を生み出すだけでなく、外部の人々による価値創出を調整します。
APIを公開した企業は、平均で時価総額が4%増加しています。つまり、25万ドルを投資することで、典型的な20億ドル規模の企業は、時価総額をさらに8,000万ドル増やせるということです。これは、企業がすでに提供しているシステムやサービスに外部の人々が価値を加えられるようにすることで実現します。
では、プラットフォームモデルをさらに強化すべきでしょうか。
それは、私たちが挙げた5つの重要領域に対する答えによって決まります。市場で成功し、影響力を高め、人工知能やロボット工学の時代に事業の移行を進めるには、これらの問いに率直に向き合うことが重要です。今日、明確な答えが出ていないとしても、問いへの向き合い方が、組織の進む道を決めることになります。
ボストン大学クエストロム経営大学院教授マーシャル・ヴァン・アルスタインと、フェリックス・シュタエリッツ（FACTOR10創設パートナー、世界経済フォーラムのデジタルリーダーズ委員会メンバー）が本記事に寄稿しました。
