複数の言語を話す人は、それが思考にも影響しうることを知っています。
同じことは「専門的な」言語にも当てはまります。それが金融、マーケティング、持続可能性のいずれであっても同様です。
影響力を発揮するために、持続可能性の専門家はビジネスの言語で語れるようになる必要があります。
複数の言語を話す人なら、話す内容、考え方、さらには感じ方が、使用している言語によって変わりうることに気づいたことがあるかもしれません。同じことは、私たちが仕事で使う「専門言語」にも当てはまります。マーケティングであれ金融であれ、そこには独特の語彙体系が存在します。持続可能性の専門家にとって、これは問題になりえます。
持続可能性の専門家として、私たちは独自の専門言語を作り上げてきましたが、それは影響力や変革を推進する助けになっていません。むしろ、金融部門の同僚と同じ語彙や指標を用いることで、取締役会で関連性を保ち、勢いを得ることができます。特に、その機能と職業そのものが問われている現在においては、なおさらです。
いずれにせよ、持続可能性が逆風に直面していることは間違いありません。懐疑的な声は強まっており、真に熱心な支持者でさえ、競合する優先課題の重圧に苦しんでいます。持続可能性コミュニティにとって、この危機の局面は、重要性（マテリアリティ）に再び焦点を当て、そして何より言語を見直す好機でもあります。ビジネスの言語で語ってこそ、持続可能性の専門家は、持続可能性がビジネスにおいて引き続き関連性を持つことを確実にできるのです。
戦略的な必須課題としての持続可能性
持続可能性機能にとって、ビジネスの言語で語るとは、持続可能性への取り組みがもたらす便益を、財務的な用語や定量化可能な指標で表現することを意味します。たとえば、価値創造、成長、コスト削減、リスク低減といった指標です。持続可能性の取り組みが（たとえば）製品の差別化、ブランドの評判、業務効率、人材の獲得にどう貢献するかを明示すれば、まさにビジネスの言語で語れていることになります。
具体例として、4年の投資回収期間と年間2万トンのCO₂削減を見込む、500万ユーロのエネルギー効率化投資の提案を考えてみましょう。投資回収期間が3年を超えるという理由で却下される可能性があります。しかし、同じプロジェクトを、年間130万ユーロの節約、25%の内部収益率、正の正味現在価値、そして回避されるカーボンプライスへのエクスポージャーを備えた案件として再構成すれば、迅速な承認につながるかもしれません。プロジェクトも数字も同じです。使う言語が異なるだけで、結果は変わりうるのです。
さらに、持続可能性チームは重要性（マテリアリティ）について流暢に語れる必要があります。すなわち、どの課題がビジネスにとって最も重要か、という点です。環境、社会、ガバナンスの各領域にわたり、検討すべきテーマや課題は数え切れないほどあります。だからこそ、重要性について慎重に考えることがこれまで以上に重要になります。私たちが解決すべき課題は何か。どこで真の違いを生み出せるのか。
賢明で慎重に優先順位をつけた持続可能性への投資は、収益性の向上、サプライチェーンの強靱性強化、優秀な人材の獲得といった形で成果をもたらします。そして、このようなビジネス重視の姿勢は、持続可能性の戦略的価値を証明する助けとなります。これは、持続可能性が世界にもたらす前向きな影響を縮小したり、損なったりすることではありません。むしろ、持続可能性を戦略へと転換することで、ビジネスとともに私たちの影響力も拡大していくのです。
栄養、健康、美容の企業であるdsm-firmenichでは、事業をより持続可能なものにし、より大きな前向きな影響をもたらすために取り組んでいます。同社の取り組みは、持続可能性の専門家が影響力をもたらすためにビジネスの言語で語れることを、まさに示す好例です。
同社は、データを新たな持続可能性の通貨にすることと、影響力のためのイノベーションという二つの戦略的変革に注力しています。
通貨としてのデータ
一般に、持続可能性チームは企業内の物理的資産やブランドを管理・所有していません。私たちの役割は、部門横断的なチームをまとめ、同僚やバリューチェーンのパートナーに働きかけて、より持続可能な慣行を採用するよう促すことです。しかし、私たちが管理している重要な資産が一つあります。それが持続可能性データです。さらに、「EUの企業持続可能性報告指令」などの新たな規制により、私たちはこの貴重な資本をさらに多く収集することを求められています。
しかし、コンプライアンスは出発点にすぎません。データの質を高めることは、コンプライアンスのためだけでなく、価値を付加するためでもあります。それはシナリオ・プランニングや影響分析を可能にし、ひいては企業と社会全体に価値をもたらすビジネスケースの構築に役立ちます。従来、多くの企業の持続可能性パフォーマンス指標は、企業全体のレベルで適用されてきました（スコープ1、2、3の排出量がその典型例です）。しかし今日では、持続可能性チームは製品および顧客のレベルに焦点を移す必要があることが、ますます明らかになっています。これは、分断されたデータのサイロや断片化したデジタル製品・ソリューションを越え、製品設計と市場への影響をつなぐ、統合されたエンドツーエンドのデジタル・バリューチェーンへと移行することを意味します。
影響力のためのイノベーション
dsm-firmenichは、購買判断、製品設計ツール、製品イノベーションのステージゲートに持続可能性の基準を組み込んでいます。たとえば、持続可能性を向上させるためのイノベーションにおいて、「‘エンド・イン・マインド・アプローチ’」を適用しています。同社はまた、世界持続可能な開発経済人会議（WBCSD）などの組織と協働し、企業が比較可能な基準でポートフォリオ報告を行えるようにする、製品ポートフォリオ評価の枠組みの構築に取り組んでいます。
明確な指標を設定することで、組織はポートフォリオを導き、人、地球、そして利益に対して実質的な影響をもたらすことができます。
持続可能性をビジネスに取り戻す
実効性のある企業の持続可能性とは、財務業績と持続可能性のいずれかを選ぶことを意味しません。むしろ、持続可能性を戦略的な成長の原動力とするビジネスケースを証明するために、思考とコミュニケーションを研ぎ澄ますことを意味します。その出発点は、抽象的な目標を、ビジネスとその顧客にとって重要な具体的な重点分野に置き換えることです。そして、持続可能性の専門用語を、収益性、強靱性、機会という語彙に置き換えることです。全員が戦略的成長と価値創造について同じ言語で語るとき、ビジネス上の意思決定における持続可能性の重要性は、おのずと明らかになります。
もしあなたが持続可能性の専門家であり、新年に新しい言語を学びたいと考えているなら、それをビジネスの言語にしてください。これは、2026年以降もあなたの役割に新たな意味を与える決意となるでしょう。
