持続可能な製品やサービスは開発が難しい場合があり、その価値が消費者にとって必ずしも明白ではありません。
企業は、製品を真に持続可能にするバリューチェーン全体の広範な変化を伝えるため、消費者との新たな関わり方を検討する必要があります。
事業モデルと製品開発に見られる一般的な障壁を克服することで、より持続可能なブランドを構築できます。
多くの消費財企業は、二酸化炭素排出量や水使用量の削減などの取り組みを通じて持続可能性の推進において着実な成果を上げていますが、持続可能性をブランドの中核に据えている企業は比較的少数にとどまっています。大手消費財企業の上級幹部を対象とした当社の調査では、回答者の100%が持続可能性を優先課題とし、その実現により多くの時間を割いていると答えた一方、コミットメントの達成に向けて順調に進んでいる企業はわずか21%でした。
真の影響力をもたらす持続可能なブランドを構築することの多面的な恩恵は、広く知られています。ベイン・アンド・カンパニーが最近実施した消費者調査では、75%の消費者が持続可能な製品にはより高い金額を支払ってもよいと考えていることが示されました。持続可能性の力は、天然素材を多く使用したり、環境に配慮した包装を採用したりすることが多い新興ブランドの目覚ましい成長に表れています。持続可能性をブランドに組み込むことで、新興ブランドは競合する製品カテゴリーの平均の10倍以上の成長を遂げる力を得ています。既存ブランドは、製品やサービスが真に環境に配慮したものであれば、持続可能性を活用して自社の存在感を再び高めることができます。
なぜ多くの伝統的なブランドは出遅れているのでしょうか。調査対象の幹部は、主な障壁として3つを挙げました。
1. 課題：消費者のニーズと期待に応えること
優先順位と目的の設定 – 一方で、消費者は持続可能性の課題に取り組み、かつ持続可能な製品を提供する企業を求めています。しかし同時に、消費者は味、利便性、品質について妥協しないという姿勢も示しています。消費財企業は、持続可能性を消費者がそのブランドを愛する理由の一つとして真摯に位置づけることで、この根本的な障壁を克服できます。その出発点は、真の影響力へのコミットメントです。すなわち、製品やサービスが廃棄物の削減や、倫理的な採用や製造などの取り組みへの投資を通じて実証可能な貢献を果たすことです。次に、持続可能性をブランドの目的に組み込み、根本的な問いを投げかける必要があります。それは、ブランドの目的と提供価値をどれほど強く持続可能性に結びつけたいか、という問いです。
この選択を検討するうえで役立つ知見があります。消費者の価値認識の基盤にあるものを理解するため、私たちは「価値の要素」と呼ぶ30の基本的要因を特定しました。これらの要因は、機能的、感情的、人生を変える、そして地球規模の影響という4つのカテゴリーに分類されます。持続可能性は、ブランドにおける既存の価値の要素を強化するのに役立ちます。例えば、消費者にとって、より天然素材を多く使用することは、製品の品質を裏付けるものとなり得ます。
3つのヨーロッパ諸国における8,000人以上の消費者、60以上のブランド、8つの消費財カテゴリーを対象とした分析では、環境面および社会面の価値の要素（「地球を大切にする」「ウェルビーイングに投資する」「倫理的である」など）を最も多く提供しているブランドは、持続可能性に関する価値の要素の評価が最も低い企業と比べて、5倍の収益成長を生み出していることが明らかになりました。既存ブランドのみを比較すると、持続可能性を組み込んだブランドは2倍の成長を遂げていました。
影響力の実現と発信 – 目標を定めた後、勝ち残るブランドは、消費者と積極的に関わりたい持続可能性のテーマを決定し、製品の提供内容の内外で、どのように十分に検討された変更を行い、提供内容が真に持続可能であることを確保するかを決定します。提供内容の中での取り組みには、より持続可能な製品を実現するためのポートフォリオの調整が含まれます。具体的には、売れ筋の「主力」SKUのリニューアル、コア製品の拡張、隣接分野への展開、さらには新たな事業モデルの導入などです。提供内容の内部での変更は、企業の取り組み全体の最大90%を占めるべきです。
残りの取り組みは、地域社会との関わりプログラムなど、外部向けの活動に充てるべきです。これは、ブランドがその企業の影響力を活かして持続可能性の推進に貢献している様子を示し、このメッセージを確実に消費者に届けるためです。
優れたブランドは、優先的に取り組むと決めた課題に関連する形で、より広いコミュニティと関わります。こうした優先事項がしっかりと定まれば、消費者にその意味を伝えるための適切な消費者エンゲージメント戦略を展開できます。
私たちの調査では、消費者は特定の製品を選ぶことで生じる実際の影響について、より明確な説明を求めていることがわかりました。この要望に応えるため、ブランドは消費者の認識を変えたいのであれば、持続可能性に関する発信の占有率（share of voice）を高めなければなりません 持続可能性に関する発信の量と割合の両面で、より大きなシェアを割く必要があります。
真に持続可能な価格設定 – 最後に、価格設定の問題があります。当然ながら、消費者は「同じ」と認識される製品に対して割高な金額を支払うことはなく、小売業者も理解できない価格上昇を容易には受け入れません。とはいえ、より責任を持って調達、生産、配送された製品に伴う制度的な変化は、バリューチェーン全体でのコスト増加を意味する場合があります。これは、こうした新たな変化が真に持続可能であり、かつ維持可能であることを確保するためです。
この難しい課題に取り組むには、いくつかのアプローチが有効です。一部のブランドは、弾力性の限界を下回る水準で、持続可能性の改善を段階的に進めながら価格を引き上げることで成功を収めています。これらの小さな変化は、数年にわたって大きな変化へと積み重なり得ます。また、価格上昇の全額が企業の利益率に充てられるのではなく、一部が直接生産者に還元される場合、小売業者や消費者はより上昇した価格を受け入れやすくなることを見出した企業もあります。例えば、価格上昇の一部が農家に直接届く場合などです。さらに、大規模な製品変更を行ったとき、価値提案において持続可能性の大幅な向上を実現したとき、あるいは新たな持続可能な製品ラインを導入し、その変化について消費者や小売業者に説明したときに価格を引き上げた企業もあります。
2. 課題：持続可能なソリューションの開発
上記の消費者面での課題に加え、第二の大きな障壁は、適切なコストで適切なソリューションを見つけることの難しさにあります。インタビューを受けた幹部の半数は、ソリューションが存在しないと回答し、75%は追加コストが持続可能性の事業的根拠を損なっていると回答しました。
現実には、企業はこれらの課題を克服できる立場にあります。勝ち残る企業は、チーム内に適切な能力を備え、オープンソース型のイノベーションなどの仕組みを整えることで、研究開発の取り組みが持続可能性に適したものとなるよう投資しています。また、原材料の持続可能な調達のあらゆる方法を模索しています。さらに、消費者行動の形成、事業効率の向上、サプライチェーンの透明性と追跡可能性の確保を支援するデジタルソリューションにも取り組んでいます。
持続可能性によるコストへの影響を緩和するため、優れた企業は3つの領域を検討しています。例えば、価値に基づく設計（design-to-value）アプローチを採用することで、社内のコストを管理しています。また、業界全体でのコスト管理にも取り組んでおり、その一つの方法は、業界団体を通じて業界全体の最低基準を引き上げることです。さらに、バリューチェーン全体で革新的なアプローチを採用してコストを管理しており、その一例が、持続可能性に関するコストの全体的な削減を目的とした取引量の共同化です。
3. 課題：既存の事業モデル
最後の大きな障壁は、既存の事業モデルが企業の足かせとなっていることです。従業員は財務的価値の考え方に固執しており、持続可能性は別のチームの専有分野のように感じられています。さらに、時間的な視野やインセンティブが、持続可能性の目標と整合していません。
優れたブランドは、部門や事業単位の中に持続可能性を組み込み、インセンティブを持続可能性の目標に連動させる部門横断的なアプローチを採用しています。人材の不足を埋めることを優先しています。そして、最も重要なのは、トップリーダーシップが、ブランドにおいて持続可能性を育む文化を醸成することです。
世界経済フォーラムは、世界の食料安全保障の確保に向けて、どのような取り組みを行っていますか。
消費財の幹部が持続可能性における3つの大きな障壁を克服すると、その恩恵が何倍にも広がるのが一般的です。彼らのブランドは競合他社を上回る成長を遂げ、古いブランドが消費者の目に新たな関連性を持つようになり、社員の熱意が再び高まります。これらの要素が変化のための好循環を生み出し、より責任を持って設計・生産された製品が市場で長期的な地位を確立し、その過程で地球の繁栄にも貢献します。
