ビジネスは「不信の瀬戸際にある」と、次のように述べた。エデルマンのバロメーター今年初めのことだ。政府、メディア、企業、NGOという4つの機関すべてに対する信頼が、2016年から2017年にかけて低下したことは、示唆に富むと同時に憂慮すべき事態である。この潮目の変化は、2008年の金融危機後に信頼が大きく回復し、指数が景気後退後の最高水準に達するまで上昇したのを目の当たりにしてきただけに、重大な意味を持つ。だが、その上昇も今や止まった。
ビジネスに対する期待が、私たちを取り巻く世界と同じ速さで変化していることは明らかだ。「企業はリーダーシップを発揮する方法を見つけなければならない」というのが、エデルマンの調査で示された総意だった。回答者の75％は、「企業は、利益を増やすと同時に、事業を展開する地域社会の経済的・社会的状況を改善するための具体的な行動を取ることができる」という意見に賛同した。
現代のCEOは、この考えを無視するわけにはいかない。企業の社会的責任（CSR）を事業運営のコストとみなす時代は終わり、「善い行いで成功する」時代が到来している。利益追求と社会的価値の創出を両立させることは、業種、規模、事業地域を問わず、あらゆる企業が長期的に成功するための前提条件になろうとしている。
ビジネスリーダーが、この必須課題を実行に移す方法を考えるにあたり、検討すべきアイデアをいくつか挙げよう。
第一に、株主価値やミッション、ビジョンにとどまらず、今日の成功する企業には、真に意義あるストーリーを築くことが求められる。企業が生み出す社会的価値を一貫性をもって伝え、リーダーシップの理念と企業が何を大切にしているかを明確に示すストーリーだ。多くの企業が実際には貸借対照表の数字を超えた何かを大切にし、顧客にサービスを提供する以上の社会的価値を生み出している。また、多くの企業の取締役会やCEOが毎日、状況に応じた責任あるリーダーシップについて考えているのが実情だとすれば、それらすべてをまとめ上げられる企業がごくわずかしかないのは、実に残念なことである。説得力あるストーリーとして一つにまとめることができていないのだ。
テスラのストーリーは自動車づくりではなく、「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速すること」にある。大手消費財企業のユニリーバが掲げるのは、持続可能な開発だ。こうした例が思い浮かぶのは、そのストーリーが人々の心に響くからである。経営トップの強い決意は明白で、繰り返し言葉にされ、実際の資源によって裏付けられている。要は、言葉と行動の一貫性であり、事業モデルの中核に社会的価値を据えることだ。
第二に、ストーリーには、企業の中核をなす関係者との積極的かつ継続的な対話を組み合わせなければならない。各社は、販売業者、供給業者、流通業者などの商業パートナーにとどまらず、重要なステークホルダー上位100者を特定できるようにすべきだ。マッキンゼーによる最近の調査によれば、「最も影響力のあるステークホルダーについて尋ねたところ、経営幹部は、政府機関や規制当局、そして顧客が、自社の価値に最も大きな影響を及ぼすと予想している」。
政府、アドボカシー団体、業界団体、シンクタンク、地域団体など、ステークホルダーの関心は多岐にわたるため、それぞれの集団に合わせた関与戦略が必要だ。自社のストーリーを伝えるため、企業は関係者と定期的に連絡を取り、関連する議論の場に参加し、関係する取り組みに加わって積極的に貢献する機会を逃してはならない。
さらに重要なのは、ステークホルダーとの関与が、伝えることだけでなく、耳を傾けることを中心に据える必要がある点だ。対立を招く関係は、しばしば信頼の不足に起因する。そして信頼の不足は、交流の欠如や、率直に意見を交わす機会の乏しさから生じる。開かれた対話は、共通の利益の発見につながることがあり、実際にそうなることも多い。企業とステークホルダーとの真のパートナーシップを可能にするだけでなく、望ましいものにし、ひいては必然的なものにさえし得る。
第三に、これらすべてを裏付ける行動が必要だ。効果的なストーリーが焦点の定まった分かりやすいものであり、ステークホルダーとの関与が継続的かつ一貫しているなら、効果的な行動とは、そのストーリーを裏付け、関与をさらに発展させるものである。
ストーリーを実現することは、資源を浪費することではない。CSRが後回しにされたり、チェック項目を埋めるだけの取り組みになったりしてはならないのと同様に、コストセンターとすべきではない。グーグルが、電力を全面的に再生可能エネルギーで賄うと発表したときや、アップルが、iPhoneをリサイクル素材で製造すると表明したときも、それは慈善活動ではなかった。こうした取り組みは、ブランド価値、従業員の士気、企業文化の強さ、リーダーシップのビジョンとの整合性といった無形の利益を考慮すれば、長期的に見てビジネス上の合理性がある。
この3つの原則を踏まえ、すべての企業は、社会的価値と事業価値の双方を生み出すための行動の余地を見いだせるはずだ。
あらゆる指標が、新しい時代の幕開けを示している。そこでは、ミッションを原動力とする企業が例外ではなく、当たり前になる。「善い行いで成功する」ことは、一部の企業には手が届かず、他の企業には自然にできるというものではない。選択の問題である。責任あるリーダーシップと、深遠でありながら確実に実現可能なビジョンの問題だ。企業が信頼の再構築に取り組むなか、ストーリーを築き、ステークホルダーと関わり、真に協働的な官民パートナーシップの機会を見いだすために、積極的な一歩を踏み出すことができるし、そうすべきである。
