企業が直線型から循環型のビジネスモデルへ移行する際に対処すべき主な要因は3つある。価値、アクセス、プロセス（VAP）である。
業界のあらゆる負の外部性を解消するための鍵は、信頼に基づくパートナーシップを築くことである。
次に、サプライチェーンのすべての関係者を包含するシステムの視点を取り入れる。
INSEADの目標は、企業が資源ベースかつシステム的な視点へと移行し、持続可能性の見通しについて現実的な理解を得られるよう支援することである。
循環性そのものが目標なのではなく、持続可能性こそが目標である。
循環型経済に関する最近の議論を追っている方は、不可解な矛盾に気づいているかもしれない。ビジネスや政府のリーダーたちは、廃棄物に対してゼロ容認の姿勢をとることで地球の資源を保全する必要性について、ますます合意を深めている。さらに、循環性は数兆ドル規模の経済的機会をもたらすと言われている。しかし最新の統計によれば、世界経済は循環性への道のりを必ずしも順調に進んでいるわけではない。むしろ、我々は逆方向へ向かっているという見方さえある。逆方向へ向かっている。
企業がどこから始めればよいか分からないのは明らかである。しかし、技術およびオペレーション管理（TOM）を専門とするビジネス研究者として、我々は個々の企業のビジネスモデルに組み込まれた制約に注目することから始めるよう訓練を受けている。これには、標準的な市場ベースの視点から、業界内での戦略的ポジショニングを重視する企業観へ移行する必要がある。その上で、資源ベースの視点へ移行することが求められる。これは、業績を運用上の特性、中核的な能力、そして物理的インフラなどの資産と結び付ける視点である。長年の経験に裏付けられた我々の確固たる信念は、循環性の本質は戦略立案の場で定められた理想ではなく、こうした現実的な細部に宿るというものである。
循環性戦略のフレームワーク
過去数年間、我々は教室の内外を問わず企業と緊密に協働し、資源ベースの視点を各社の事業に適用してきた。我々は、各社の主要な循環性の課題を特定し、それを踏まえて成功の可能性を得るために実施すべき循環性戦略を明らかにする支援を行ってきた。こうした協働の多くは、TOMの視点から循環性を扱う教材が不足しているという残念な状況に対応する、詳細なケーススタディへと発展している。[1]やがて、我々は十分な数の企業と協働し、各社の多様な循環性の取り組みに共通するパターンを見出せるようになった。これらのパターンをさらに深く分析した結果、循環性のための戦略的フレームワークを開発するに至り、今年初めに『Harvard Business Review』の特集記事でそれを紹介した。Harvard Business Review今年初めに
我々のフレームワークによれば、企業が直線型から循環型のビジネスモデルへ移行する際に対処すべき主な要因は3つある。価値、アクセス、プロセスである。（我々はこの3つを指す略語として「VAP」を用いている。）価値とは、製品または素材の価値（知覚されたものであるか否かを問わず）が、企業がそれを回収または再販売する能力に影響を与えるという点である。アクセスとは、使用後に製品がその手から離れてしまえば、企業は決して「ループを閉じる」ことができないという点である。例えば、関連する逆物流が高コストまたは困難である場合や、当該製品について競争力のある二次市場が存在する場合などがこれに当たる。プロセスとは、循環性にはほぼ常に回収された素材の再利用が伴うという点である（例えば、電子廃棄物を解体して貴重な鉱物を取り出す場合や、古い衣類を新しい衣服へと作り替える場合など）。こうした再利用は、必ずしも効率的でもなく、費用対効果が高いわけでもなく、さらには実現可能でさえないことがある。
世界経済フォーラムは、循環型経済に関して何に取り組んでいるのか？
個々の企業が直面する循環性の課題
既存のケーススタディ群にVAPフレームワークを適用すると、ビジネスおよび環境の持続可能性の観点から見て、循環性がどのような状況にあるのかについて、いくつかの重要な示唆が明らかになる。
第一に、紙の上で最適な循環性戦略を立案しても、それが現実に機能するとは限らない。「Alpha Beverage Bottling Company」（多国籍企業の匿名性を守るため名称を変更）のマルタにおける事例では、ある幹部が、同島内でペットボトルのリサイクル工場を設立することを望んでいた。これにより、Alphaは他のEU加盟国に依存することなく、地域内でループを閉じることができるはずであった。彼は再生可能エネルギーで稼働するリサイクル施設について、4つの別個の計画を作成した。しかし、リサイクル機械の20年のライフサイクルが経過するまでに、いずれの計画も収益性を見込めなかった。
マルタにおけるAlphaの循環性戦略は、rPETへのアクセスに依存していた。rPETとは、ボトルやその他の飲食品用包装、さらには繊維製品の製造に用いられる再生ポリマーである。この素材はマルタおよびヨーロッパ大陸全体で需要が高く、さまざまな業界の多くの企業がアクセスを求めて競り合っていた。rPETの獲得競争が激しい中で、ボトリング企業は繊維メーカーに比べて不利な立場にあった。繊維メーカーはリサイクル基準がより緩やかであるため、リサイクルコストが低く、その分rPETに対してより高い支払い能力を持っていたからである。したがって、アクセスの困難さは、Alphaの提案が上層部の関心を引くほどの十分なビジネス価値を循環性から引き出せなかった主要な理由の一つであった。
同様に、トルコのデニム製造企業ORTA Anadoluに関する近日公開予定のケーススタディでは、ジーンズの生産に循環性を取り入れる際の課題を追跡している。我々が示すように、これらの課題は価値、アクセス、プロセスのすべてに関わるほど広範囲に及んでおり、「クリーンなジーンズ」などというものが果たして存在し得るのかと疑問を抱かせるほどである。使用済みのジーンズをリサイクルのために回収することは、消費者の根強い習慣に反するものである。さらに、ジーンズを回収してメーカーへ返送するための強固なインフラも存在しない。
加えて、大規模にジーンズをリサイクルする効果的な技術プロセスも存在しない。綿のリサイクルに用いられる機械式シュレッダーは低品質の繊維を生み出し、消費者がジーンズに期待する耐久性には遠く及ばない。最後に、消費者は持続可能なジーンズを着用することに伴う「温かい満足感」を好んでいるように見えるが、その価値を高い価格を正当化するほどには評価していない。ケーススタディの主人公が嘆くように、「顧客（すなわちアパレル生産者）は持続可能な未来を望みながら、同じ価格で我々に供給するよう求めてくる。これでは『真の』コストをまかなえない。」
業界内のパートナーシップとビジネスモデルの変革
これが我々の第2の洞察へとつながる。マルタのペットボトルのリサイクルやデニム生産のような状況では、VAPフレームワークにより、企業が単独では解決するにはあまりにも大きすぎる深刻な障害が明らかになる。循環性が実現可能であるためには、企業は企業の市場ベースの視点を脇に置き、業界の競合他社と協力する必要性を受け入れなければならない。
例えばORTAは、70以上のファッションブランド、小売業者、衣料品企業に対してガイドラインを提供する、エレン・マッカーサー財団のジーンズ・リデザイン・イニシアチブに参加した。最近、ジーンズ・リデザインは、加盟組織に対し、すべての衣料品において少なくとも5％の再生繊維を使用することを求め始めた。国際的な「ダッチ・デニム・ディール」の一環として、ORTAはまた、消費後再生材料を20％使用したジーンズを少なくとも300万本製造することを約束している。
EMMA Safety Footwearは、の対象となった 最近のケーススタディの対象であり、2017年に世界初の完全循環型安全靴を発表し、その後全製品ラインを再設計した。しかし、EMMAは単独で収益性を実現するのに十分な規模を生み出すことができなかった。特に、同社の靴はほぼ例外なく販売代理店を通じて販売されており、使用済みの靴へのアクセスが制限されていたことが影響した。こうした状況を受けて、循環型安全靴連合（CFA）が結成された。CFAは、EMMA、循環性コンサルティング企業のFBBasic、および業界の競合企業であるAllshoes Safety Footwearで構成される。この連合は、使用済み靴へのアクセスを向上させ、逆サプライチェーンにおける規模の経済を活用することを目指しており、より効率的な再利用とリサイクルを可能にする。CFAによって増加した数量のおかげで、EMMAは、その年にCFAが25万足の靴のリサイクルという目標を達成することを前提に、ゼロ・ウェイスト・モデルが2022年に損益分岐点に達する可能性があると見込んでいる。
さらに、EMMAが大口顧客向けに「サービスとしての靴」（シューズ・アズ・ア・サービス）のリース制度を導入し、ビジネスモデルを変更する可能性もある。これにより使用済み靴へのアクセスが保証され、大口顧客へ追加サービスを提供できるようになるが、現在のインセンティブが販売代理店との関係に強く連動している市場では、反発を招く可能性もある。
サプライチェーンの整合：システムの視点
ORTAやEMMAの事例に見られるように、VAPに関する逆風が重なると、業界内での競争と協調（コーペティション）は不可欠となる。しかし、サプライチェーン内における利害やインセンティブの多様性により、循環性は依然として手の届かないものとなり得る。したがって、我々の第3の原則は次のとおりである。循環性は目標ではなく、持続可能性こそが目標である。循環型経済は、業界内の負の外部性を劇的に削減する、あるいは仮に完全に排除しないまでも、その手段の一つとなり得る。しかし、業界が協力し始めれば、そこへ到達するためのより容易で迅速な方法が実現可能になる場合もある。鍵は信頼に基づくパートナーシップを築くことである。その上で、サプライチェーンのすべての関係者、各社の個別の影響（正負双方）、そしてビジネスモデルの根本的な変更によって各社が得る、あるいは失うものを包含するシステムの視点を取り入れる。
不可欠な第一歩として、各業界は、自らの文脈において持続可能性が何を意味するのか、またそれをどのように測定し、透明化できるかについて、合意に至るべきである。例えば、「Sustainable Apparel Coalition（SAC）」に関するケーススタディでは、「ファストファッション」やその他の資源集約的な生産方式にますます依存する業界内において、持続可能性を評価するための金字塔（ゴールドスタンダード）を作り出そうとする、この業界団体の取り組みを記述している。SACのHigg Indexは、製品、施設、ブランドの3つのツールセットで構成されており、現在のデータを用いて強みと弱みを特定するとともに、持続可能性の改善に向けたロードマップを提供する。
より包括的な分析を行うため、評価ツールを組み合わせて導入することも可能である。例えば、ORTA Anadoluは、製品ごとの環境影響の全体像を示すライフサイクルアセスメントと併せて、Higg Indexを適用し、自社工場の持続可能性パフォーマンスを改善するための今後の方向性を描き出した。
持続可能性評価という新興分野は、依然として克服すべき課題を抱えている。グローバルな持続可能性格付け機関であるEcoVadisに関する我々のケーススタディでは、市場や業界をまたいで企業に適用できる単一の普遍的基準を確立することの複雑さを記述している。ロンドンの広告代理店が直面するリスクの構成は、成都の化学処理工場とは大きく異なる。EcoVadisは、規模、地域、業界に配慮した加重基準を提供することで、欧州に本社を置く企業を優遇することが示されている他のESG格付け機関の偏りを回避しようとしている。こうして同社は、競合他社よりも国際的な信頼性を獲得することを目指している。
EcoVadisは、認定B Corporation（entreprise à mission）であり、これは強い目的志向の取り組みを持つ企業に与えられる認定である。業界団体であるSACには、常勤のアナリストを同規模で抱えておらず、そのため検証済みの自己評価に依存する傾向があるが、これは信頼性に欠ける可能性がある。創設会長のリック・リッジウェイは次のように説明している。「ここで、組織が目標を達成したことで、組織の解散を可能にするようなビジョンを作り出そうではないか……そしてそれが実現できるのは、政府が介入して業務を引き継ぎ、それを正式な政策とした場合だけだと私は考える。」これは、複雑な世界のサプライチェーンにおいて、セクター内の自主規制が実行可能かどうかという問いを提起している。
実際、一部のケースでは政府による介入が最善（あるいは唯一）の解決策となる可能性がある。我々の最近の別のHarvard Business Reviewの記事（Serasu Duranとの共著）は、顧客がより安価で効率の良い新モデルへの買い替えのために既存のパネルを早期に廃棄することや、リサイクル能力の不足によって引き起こされる、太陽光発電業界における差し迫った廃棄物危機を防ぐため、政策立案者による適時の行動を求めている。政府が対応できない場合には、持続可能性を重視する金融セクターが介入し、太陽光発電のような革新的産業のための循環性インフラの建設に資金を提供する可能性がある。
ビジネス分野の研究者、特にTOM分野の研究者も、企業との緊密な協働を通じて持続可能性の実現に貢献することができる。INSEADでは、企業が資源ベースかつシステム的な視点へと移行し、持続可能性の見通しについて現実的な理解を得られるよう支援することを目標としている。VAPフレームワークのような研究に基づくツールは、この取り組みにおいて不可欠な役割を果たしており、持続可能な事業運営への移行における課題と機会を浮き彫りにするケーススタディも同様である。本記事で言及したVAPフレームワークおよびケーススタディは、当校のMBAのビジネス・サステナビリティ選択科目や、エグゼクティブ向けプログラムにおいて頻繁に使用されている。
