循環型経済が生み出す商品やサービスは、廃棄物の最小化にとどまらず、さまざまな面で優れたものとみなすことができます。
「循環型」ビジネスモデルは、「線形型」または従来型のアプローチと比べて、より優れた顧客サポート、コスト削減、高い回復力など、さまざまな利点をもたらします。
循環型のアプローチを採用しない企業は、新たな「生まれながらの循環型」スタートアップが参入して事業環境を破壊するにつれ、市場での地位が損なわれるおそれがあります。
資源が使われても使い尽くされない経済を想像してみてください。新たなビジネス戦略により、製品、部品、素材は使用中も使用後もシステム内にとどまり、危険で汚れた廃棄物は極限まで最小化されています。
今想像していただいたのは「循環型経済」です。
循環型経済は、従来の「線形型」経済を一歩前進させるものです。線形型経済では、製品は製造され、使用された後に廃棄されますが、現在では時にリサイクルされることもあり、廃棄物の一部は削減されています。循環型経済はさらに踏み込み、製造、修理、再生、再利用、再製造、リサイクルを含む、使用に関する好循環を生み出します。
循環型経済への移行：歴史は繰り返す
破壊的変化は目新しいものではなく、「生まれながらのデジタル」スタートアップがその好例です。これらのスタートアップは、インターネット登場以前からある、伝統的な実店舗型ビジネスモデルを持つレガシー組織の運営方法を覆してきました。生き残ったレガシー企業はこの潮流に加わり、ビジネスモデルをデジタル化しましたが、そうしなかった企業は姿を消しました。
同様に、鉄道が蒸気船に対して持つ優位性を理解した企業は、大量生産拠点を設け、それまで製造業を支配していた小規模な地域工場を打ち負かしました。その移行は、世界貿易のコンテナ化によってさらに加速しています。
今や「生まれながらの循環型」企業と、その新たな競争力のあるビジネスモデルが、「線形型」組織を破壊し、その市場での地位を損なおうとしています。しかし、デジタル革命で見られたように、新たな循環型ビジネスモデルを採用できるレガシー企業は生き残るでしょう。
循環型への移行には政治的な支持もあります。例えば、EUは、欧州をよりクリーンで競争力の高いものにするため、循環型経済への移行を目指しています。顧客からの支持もあります。例えば、ガートナーは、2029年までに、サプライチェーンが廃棄物を生み出すことは許されなくなると予測しています、顧客や多くの政府がそれを容認しないためです。さらに、この動きは急速に進んでいます。早ければ2030年までに、御社のビジネスモデルが循環型でなければ、競争力を失うでしょう。
循環型企業の8つの利点
循環型ビジネスモデルは、以下の8つの重要な分野で、従来の線形型モデルを上回る成果を上げるでしょう：
1. より魅力的な製品
マッキンゼーとNielsenIQによる最近の調査は、ESG関連の主張と消費者支出、ロイヤルティの向上、製品成長との関連性を示しました。ペンシルベニア大学ウォートン・スクールの調査によると、消費者が持続可能な製品やブランドを購入する主な理由は、環境改善の意図（30%）、生産廃棄物の削減（23%）、カーボンフットプリントの削減（22%）、動物福祉への関心（17%）でした。
循環型ビジネスモデルでは、廃棄物は捨てるべき負債ではなく資産になります。再生可能でリサイクル可能な投入材が生産の不可欠な要素となり、廃棄物、汚染、生物多様性の喪失を減らし、あるいは完全になくすことで、持続可能な製品を購入する3つの主な理由をさらに強化します。
2. 顧客との密接な関係
線形経済では、企業は新製品を次の段階の取引先に販売し、継続的な顧客との対話は下流のパートナーに任せます。循環型ビジネスモデルでは、次の段階の取引先とのコミュニケーションだけでは不十分です。製品のライフサイクル全体を通して、ビジネスエコシステム全体で継続的な対話が必要になります。
循環型組織は、サービスとしての製品（Product-as-a-Service）を提供するようになるでしょう。このモデルでは、顧客が限られた期間にわたってサービスの利用料を支払います。提供者は製品の所有権を保持し、製品の継続的な保守、耐久性、アップグレード、使用終了後の処理に対してインセンティブを持ち続けます。
シェアリングエコノミーは、コミュニティ全体で遊休資産の活用を最大化すると同時に、顧客に手頃で便利な製品・サービスの利用機会を提供します。これら2つの循環型ビジネスモデルは、新たな回収モデルとともに、修理、返品、アップグレードの際を含め、顧客との接点をさらに増やします。こうした密接な関係によって、提供者は顧客の利用パターンや認識を理解するのに役立つ、一貫した対話が可能になります。
エンドユーザーとの継続的な対話は、多くの提供者にとって新しい経験となり、それを適切で、タイムリーかつ魅力的なものにする方法を学ぶ必要があります。
3. コスト削減
循環型製品は、再利用、修理、再生を経て、最終的には分解されるように設計されています。同様に、循環型部品は、整備、再製造を経て、最終的にリサイクルされるように設計されています。その結果、素材や部品のコストが下がり、製品の利用頻度が高まるため、製品から得られるサービスはより費用対効果の高いものになります。
例えば、スウェーデンのベアリングサプライヤーであるSKFは、RecondOilサービスを通じて、サービスとしてのオイルを提供しています。同社は二重分離技術（DST）を用い、洗浄して再利用するオイルから極めて小さな汚染物質まで除去しています。従来は、7年間の産業生産サイクルで30回のオイル交換が必要となる場合がありましたが、サービスとしてのオイルでは、追加のオイルや物流コスト、生産の停止なしに、同じ7年間を完了させることができます。
ただし、循環型経済は初日からコスト削減をもたらすわけではありません。価値の創造、獲得、提供を循環型ビジネスモデルへ移行するには、投資と大胆なビジネス判断が必要です。
4. 継続的な収益源
循環型ビジネスモデルには、サービスとしての製品やシェアリングエコノミーのビジネスモデルだけでなく、回収された部品や素材の取引からも継続的な販売が含まれ、再販売されるたびに収益を生み出します。
修理、再配布、再生などの関連サービスも継続的な収益をもたらします。廃棄物や副産物も資産として扱うことができます。
5. 高い回復力
循環型製品は、現在の用途で機能しなくなった際に、組み込まれた部品、素材、エネルギー、その他の資源を回収できるように設計されています。ユーザーは、デポジットの支払いや、サービスとしての製品契約の条件によって、製品を返却するインセンティブを与えられています。
生産投入材を、廃棄するのではなく部品の回収や素材のリサイクルによって管理する組織は、不安定なサプライチェーン、製品不足、気まぐれなサプライヤーにもよりよく耐えることができます。また、価格変動からも自社を守ることができます。
6. 製品と部品の有用性の向上
線形経済のビジネスモデルは、ユーザーが製品を所有することを前提に設計されており、稼働率の低さを招いています（例：自動車は約95%の時間駐車されている）。
サービスとしての製品およびシェアリングエコノミーのモデルは、製品の稼働率を高め、単位当たりの収益向上を可能にします。
循環型製品は、再利用、修理、整備、アップグレードされるように設計されており、稼働率を高めます。同様に、部品は回収・再製造されて再び使用され、素材は最終的にリサイクルされます。
7. 製造時間の短縮
動作しなくなった製品や部品は、新品同様またはほぼ新品同様の状態まで、より迅速に再生できるため、多くの新しい製品部品を製造する必要がなくなります。
その一例が風力発電です。現在、風力タービンの需要は非常に高く、一部のメーカーでは注文の履行に最長2年かかっています。対照的に、既存の風力タービンは再生され、4か月で納品できます。
8. 気候と環境への配慮
循環型製品のリサイクル、修理、再生、再利用は、従来の方法と比べてエネルギーを少なく必要とし、環境への影響も小さくなります。これには、生物多様性の喪失、森林伐採と採掘、部品や製品の製造、原材料の輸送が含まれます。また、安全な廃棄方法を採用する組織は、環境への影響を抑えることができます。
『The Global E-waste Monitor 2020』によると、2019年に世界で5,360万メトリックトンの電子廃棄物が発生しており（1人当たり7.3キログラム）、この数字は2030年までに74.7メガトン（7,470万トン）に達すると予測されています。そのため、複数のメーカー、輸入業者、販売業者が、使用済み電子機器の管理に責任を持つための取り組みを開始しています。
その一例がn2sで、欧州の廃棄物管理階層に沿って再利用を推進している企業です。n2sは、まず機器の再利用または再配置を目指し、経済的に修理不可能な品目については、リサイクルを二次的な成果として位置づけています。2021年、n2sは149.489トンのプリント基板（PCB）と189.914トンの電線をリサイクルしました。つまり、昨年だけで129トンの銅を回収したことになります。従来の採掘で同量の純銅を得るには、12,900〜20,640トンの銅鉱石が必要になるでしょう。
変化が次々と起きる中、従来の「線形型」組織は何もしないわけにはいきません。何世紀にもわたって生産と消費を可能にしてきた線形型のプロセスから離れることは容易ではなく、大企業にとっては不可能に思えるかもしれません。しかし、2030年以降も競争力を維持するためには、リーダーは循環型ビジネスモデルを採用し、パイロットを開始し、次の経済、すなわち循環型経済への移行戦略を構築しなければなりません。
