気候変動への懸念を背景に、サーキュラーエコノミーへの移行が加速しています。
魅力的なビジネスモデル、政治的支援、社会的圧力に後押しされ、サーキュラーエコノミーは2030年代までに主流になるでしょう。
企業が将来も競争力を維持するには、今すぐサーキュラーエコノミーのビジネスモデルを採用し始める必要があります。
歴史を通じて、多くの有力企業が、競争環境の変化に適応し、新たな優れたビジネスモデルを採用できずにきました。
著者、ニコラス・カーが述べるように、19世紀末の先進的な製造業者は、電力の大きな利点の一つが作業場に直接供給できることだと気づきました。工場に配線を施し、電動機を導入することで、競合他社に対する効率面の優位性を得ました。同様に、蒸気船に対する鉄道の優位性が大量生産拠点を生み、それまで製造業を支配していた小規模な地域工場を駆逐しました。
今日、デジタルビジネスモデルの台頭は、実店舗中心の従来型事業からの脱却に苦労し、その結果、デジタル発の新たな業界リーダーに主導権を握られる企業に変革を迫っています。
サーキュラーエコノミーが未来である理由
サーキュラーエコノミーへの移行は、これまでの変革より速く進む可能性があります。例えば、政治的な支援があり、EUは、欧州をよりクリーンで競争力のある地域にするため、サーキュラーエコノミーへの移行を目指しています。また、これまでの変革では世論の反発に直面することが多かったのに対し、企業に気候中立を求める社会的圧力が高まっています。
ガートナーは楽観的な予測として、2029年までに顧客や多くの政府が容認できないと考えるため、サプライチェーンで廃棄物を生み出すことが認められなくなるとしています。しかし、2030年代には、サーキュラーエコノミーが主流の経済になるだけでなく、唯一の経済になると見込むのは現実的です。
デジタルネイティブ企業が従来のビジネスモデルを揺るがしたように、サーキュラーエコノミーを前提に生まれた企業が、リニア型のモデルから生まれた企業を揺るがすでしょう。適応が必要な企業は、循環型への移行に注力しなければなりません。そのためには、現在の競争優位性を手放し、重要資産を減損処理し、機能しているサプライチェーンを変え、循環型ビジネスモデルに投資する必要があります。例えば、エコシステムのデジタル化は、サーキュラーエコノミーにおける重要な優位性となります。適応できなければ、2030年代にはサーキュラー型企業が新たな業界リーダーとなるでしょう。
循環型ビジネスの5つの主要モデル
『Circular Economy Handbook』は、サーキュラー型企業が次の5つのビジネスモデルによって優れたモデル上の優位性を持つ理由を示しています。
1. 循環型の投入資源
サーキュラーエコノミーでは、再生可能、リサイクル済み、または高いリサイクル性を持つ資源を生産工程で使用し、廃棄物や汚染を部分的または全面的に削減できます。廃棄物は、処分費用を払って捨てる負債ではなく、資産になります。
サーキュラー型の製造業者は、生産に使う資源のコスト低減を期待できます。希少資源を採掘する必要がなく、余剰資材やリサイクル材を利用できるためです。
サーキュラー型を前提に設計された製品は、寿命を終えるのではなく、現在の使用を終えた後、次の循環へと入ります。また、材料や部品を元の品質のまま高い割合で回収でき、物質の流れをより細かく管理できます。
例えば、使用済みタイヤをゴム製床タイル、インク、カーペット、自動車部品にリサイクルすることは、世界最悪級の汚染危機の一つを深刻化させるインドへの輸出よりも、はるかに有効です。ただし、どちらの場合も価値の損失が生じます。高強度鋼、ケブラー、繊維が永久に失われるからです。これに対して、2030年代のサーキュラー型企業のビジネスモデルでは、タイヤの使用サイクル全体から価値を得ます。タイヤがリサイクル段階に達すると、すべての元の材料を回収し、新しいタイヤの製造に利用します。
2. シェアリングエコノミーの概念
サーキュラー型企業は、地域全体で遊休資産の活用を最大化しながら、顧客に手頃で便利な製品・サービスへのアクセスを提供します。これには、ベルトコンベヤー、フォークリフト、機械、倉庫などの産業資産の共有も含まれます。
資産を利用するために、従来の供給業者から購入または賃借する必要はなくなり、個人や企業が利用機会を提供します。
そのため、サーキュラー型企業は、高価な資産の稼働率を高められます。
3. サービスとしての製品
顧客は一定期間、サービスを購入し、提供者は製品の所有権を保持します。提供者には、製品を継続的に保守し、耐久性を高め、アップグレードし、使用終了後に適切に処理する動機があります。
サーキュラー型企業は、量から性能へと焦点を移し、使用率と製品寿命を最大化します。製品と材料の管理権を保持することでレジリエンスを高め、材料コストを削減し、材料価格の急変から身を守り、材料不足のリスクをヘッジできます。
サーキュラー型企業は顧客との継続的な接点を持ち、製品がどのように使われているかを把握できます。
サーキュラー型企業は、再製造や再整備といった新たな市場など、未開拓の事業機会を得られます。
提供者は、安全な廃棄方法に対する責任と経済的な動機を持つようになります。これまでは最終利用者が担っていましたが、多くの場合、金銭的な動機はありませんでした。
例えば、SKFの「Oil as a service（RecondOil）」は、産業用オイルの利用を循環型ビジネスモデルに変えます。従来、産業用オイルから1ミクロン未満の汚染粒子を除去することはほぼ不可能で、そのため潤滑油の品質は継続的に劣化していました。RecondOilは、粒子やその他の不純物をナノサイズまで捕捉・分離し、オイルを循環させながら常に清浄に保ちます。
サーキュラーエコノミーに関して、世界経済フォーラムはどのような取り組みを行っていますか？
4. 製品の使用期間の延長
サーキュラー型企業は、修理やアップグレード、再利用のしやすさ、分解の容易さ、再整備、すべての部品のリサイクル可能性を考慮して製品を設計します。
リニア型経済では、製品を次の購入者に販売し、できるだけ多くの新品を売ることが主な関心事です。一方、サーキュラー型企業は、製品の使用サイクル全体を通じて継続的な収益を得られるようにビジネスモデルを設計します。
5. 資源の回収
資源回収は使用サイクルの最終段階に焦点を当てます。具体的には、現在の用途では機能しなくなった使用済み製品から、内部に含まれる材料、エネルギー、資源を回収します。
サーキュラー型企業には、製品から回収可能な価値をすべて取り出す直接的な経済的利益があります。設計では、価値を容易かつ効果的に回収することを重視します。契約やデポジット、あるいは「サービスとしての製品」モデルを通じて、利用者が製品を返却する動機を生み出します。
現在のリサイクル方法では、材料の品質が劣化することが少なくありません。サーキュラー型企業は、資源を可能な限り高い品質で回収します。将来の物質の流れを管理するのは、鉱業ではなくサーキュラー型企業です。
例えば、ボーダフォンの下取りサービスは、顧客が古い携帯電話やタブレットを返却すると、新しい端末の割引や店舗クレジットを受けられるようにしています。返却品は再整備して再販売するか、部品を取り外してリサイクルします。
企業は生き残るために適応しなければならない
リニア型経済のもとで創業した多くの企業にとって、サーキュラーエコノミーへの転換は、実店舗中心の企業がデジタル事業へ移行するのと同じくらい難しいでしょう。適応が間に合わない多くの老舗企業は、使用サイクル全体を通じた継続的な収益源、より低いコスト、より気候に優しく、そのため魅力的な製品、顧客との緊密な関係、物質の流れをより適切に管理することによるレジリエンスの向上を提供するサーキュラー型企業に後れを取るでしょう。
「何もしない」という戦略では不十分です。企業はビジネスモデルに循環型の要素を取り入れ、試験的な取り組みを始め、サーキュラーエコノミーの概念を主要な推進力とする移行戦略を策定する必要があります。
