多くの分野で現在起きている破壊的な変化は非常に大きく、「第4次産業革命」と表現されている。これを受け、組織はイノベーションに注力しており、ハッカソンやイノベーションラボ、デザインジャムが盛んだ。残念ながら、多くのイノベーションは実現に至らない。
その理由としてさまざまな説明がなされている。その一つが変化への抵抗だが、これは単純化しすぎており、たいていの場合、実情に合わない。よりきめ細かな見方をすれば、イノベーションの実現は、そもそもアイデアを思いつくことよりはるかに難しい。
イノベーションを実現するには、抵抗の原因を特定することが不可欠だ。主な原因の一つは、あらゆる組織に見られる慣例である。
慣例はさまざまなレベルで機能する
組織の慣例とは、「物事をどう進めるか」の土台を形づくる知識、システム、プロセス、実践の総体である。慣例は複数のレベルに存在しうる。
>マクロ：組織内、組織間、さらには国家レベルの慣例
>メソ：方針、プロセス、情報システム、知識、物事の進め方
>ミクロ：人々が日々どのように仕事をするか。
慣例は、組織がより効率的に機能し、人々が仕事を遂行できるようにするために存在する。
たとえば、学校や大学の授業は通常、たとえば14週間の学期に分けられ、さらに50分の授業時間に区切られる。学生と教育者は、このモデルに沿って個々の教育・学習の習慣を組み立てる。
これを支えるのがメソレベルの慣例だ。たとえば学期制は、採用、休暇、時間割編成など、教育機関自体の運営に不可欠である。
マクロレベルでは、授業の慣例は社会全体の基盤の一部をなす。たとえば、学校が毎年開校しなければならない日数は法律で定められている。
一見ささいなイノベーションを実現したいと考える大学講師を想像してみよう。授業への出席を任意にし、50分の講義の代わりに12～15分の「ミニ講義」をオンラインで連続して提供し、学生が自分のペースで学べるようにして、通常の14週間の学期内に履修を終える必要をなくしたいと考えている。この計画は、学期制に基づく組織の慣例があるため、すぐに行き詰まる。
混乱の影響はマクロレベルにも及ぶ。たとえば、履修を修了した学生数に基づいて教育機関に資金が配分される場合、修了時期が不確定だと見積もりが難しくなる。フルタイムの学生が所得支援を受けている場合もあり、履修期間に固定の修了時期がなければ、フルタイムの在籍状況を判断するのも難しい。
メソレベルでは、職員の業務量を管理するシステムに支障が出る。既存のプロセスや情報システムが目的に合わなくなる可能性もある。
ミクロレベルでは、職員は教材の構成を変える必要があり、学生も学習方法を変えなければならない。
イノベーションを成功させるには、こうした慣例をすべて再構築する必要がある。
一見小さなイノベーションでも、実現にあたって難題が生じることがある。そうした課題は正当なものであることが多く、変化への抵抗とは無関係だ。
朗報は、慣例には柔軟性を持たせられることが多い点だ。慣例を限界まで追い込まずにイノベーションの利点を得るため、妥協点を見いだせる場合もある。この例では、修了時期を全面的に柔軟にする代わりに、14週間または28週間で修了できる選択肢を用意できる。
ただし、イノベーションラボから生まれる有望な試作品すべてに応じて、組織の慣例を「柔軟化」したり再設計したりできるわけではない。
イノベーションを促進する5つの方法
組織の慣例についての理解を踏まえ、イノベーションの実現に役立つ提案をいくつか紹介する。
1. 実現計画の一環として、影響を受ける慣例を分析する。対象には、ミクロレベルの慣例（人々の仕事の進め方）、メソレベルの慣例（組織のシステム、ITシステム、プロセス、知識、共通認識）、マクロレベルの慣例（組織間または国家レベルの方針や制度、法律）を含める。必要となる変化の規模を現実的に見極めよう。そのイノベーションの価値は、変化に見合うだろうか。
2. 慣例への大きな混乱を抑えるため、イノベーションを修正する。既存の慣例を完全に壊すのではなく「柔軟化」できるよう、イノベーションを変更できるだろうか。最も変更が難しいマクロレベルの慣例への影響をなくす、または抑えることはできるだろうか。
3. 古い慣例に代わる新たな慣例をつくる。組織が効率的に機能するには慣例が必要だ。イノベーションの実現プロセスには、新しい慣例や変更後の慣例の設計を含める必要がある。
4. 独立した組織部門またはブランドをつくる。新たな慣例を組織全体に展開する前に、開発して試行できる。
5. 組織全体の機動力を高める。いかにも有望に見えるイノベーションでも、実現にかかる労力に見合わないことは実際に多い。しかし、イノベーションがラボから一向に出てこない状態が常態化しているなら、組織の機動力や変化への準備状況をより広く検証する必要があるかもしれない。
組織が現在のやり方で優れた成果を上げるのに役立つ慣例そのものが、変化を妨げる大きな障害にもなりうる。この点を指摘しても、同僚を時代遅れだと言っているわけではない。組織の慣例が果たす役割とその重要性を理解することは、イノベーションを成功裏に実現するうえで不可欠だ。
