アルバート・アインシュタインはかつてこう述べました。「問題を解決するのに1時間あり、その解決に自分の命がかかっているとしたら、最初の55分は、何を問うべきかを正しく見極めることに費やすだろう……正しい問いが分かれば、問題は5分もかからず解決できるからだ。」
アインシュタインは、適切な問いを特定すれば、問題に答えるために必要な正確な情報を見極められると理解していました。したがって、答えにたどり着くことは比較的容易な段階となります。
以前のブログでは、 主要業績質問（KPQ）という概念について説明しました。これは、経営幹部チームが戦略目標と主要業績評価指標（KPI）の間の隔たりを埋めるのに役立ちます。原則はまったく同じです。望ましい業績成果に関して問うべき適切な質問を把握していれば、進捗を監視するために必要なデータや情報を容易に特定できます。
KPIは質問への答え
KPIは、組織の業績管理の手段としてどれほど有用であっても、定義上は「答え」です。すなわち、スコア、比率、またはデータを示します。バランスト・スコアカードのような戦略管理の枠組みでは、KPIは戦略目標を支えます。しかし、戦略目標は望ましい業績についての「記述」（たとえば「世界クラスの製品開発者になる」）であり、明示的に問いを投げかけるものではありません。すべてのKPIについて、それがどの問いに答えるためのものなのかを明確にする必要があります。意味のある文脈がないまま「答え」を示すKPIであふれた企業を、私はあまりにも頻繁に目にします。
事例
クライアントと仕事をする際、私はKPIの選定よりも、質問の特定に多くの労力をかけるようにしています（これはアインシュタインの55分対5分という考えを広く支持するものです）。一例として、英国を拠点とするノーサンブリア・ヘルスケアNHS財団トラストを考えてみましょう。同組織では、KPQの策定に非常に包括的な手法が採用され、理事会だけでなく、多くの従業員グループが参加しました。「KPQを正しく設定できれば、戦略目標を確実に達成するために、どこに注力すべきかが正確に分かります」と、当時最高執行責任者だったアン・ファラーは述べています。
ファラーは、これは単にKPIを選ぶことだけでなく、それに伴う戦略的施策についても言えることだと強調します。「質問を最終決定するまでは、新しい施策に関する作業を一切始めてほしくないと伝えました。そうしなければ、まず何をしたいかを決め、その施策がどの問いに答えるのかを後から考えることになりかねないからです。これは順序が逆です。まず問いが何かを把握し、それに答えるには何をすべきかを考える必要があります。」
主要業績質問の設計方法について指針を示すため、私は次の10のベストプラクティス原則を作成しました。
戦略目標ごとにKPQを1～3個設定する
重要な質問は、組織の戦略、つまり組織にとって何が重要かに基づくべきです。戦略目標を明確にしたら、KPQの設計を始められます。戦略を少数の重要目標に絞るほうがよいのと同様（真に重要なことへの集中と明確さを高めるため）、KPQも少ないほど望ましく、理由も同じく集中と明確さです。
KPQが業績に関連していることを確認する
KPQは業績に関するものでなければなりません。目的は、組織をより適切に管理するために、定期的に見直して答える必要のある質問を設計することです。業績に関連する質問とは、戦略目標をどれほど適切に実行しているか、また目標やターゲットをどの程度達成しているかを理解できるようにするものです。
KPQの作成に人々を参加させる
KPQは役員会議室だけで設計すべきではありません。KPQの設計は、組織内の全員に加え、主要な社外ステークホルダーも参加させる絶好の機会です。人々をプロセスに巻き込み、どの質問が最も関連性が高いと考えるかを尋ねましょう。KPQのリストを作成したら、専門家や組織内外の各部門に持ち帰り、意見を集めてください。
短く明確なKPQを作る
優れたKPQは比較的短く、明確で、曖昧さがありません。質問は一つだけにするべきです。私たちはしばしば質問を連ねてしまい、その結果、意味があり焦点の定まったデータ収集を導くことがずっと難しくなります。表現は明確にし、社外の人には理解できない可能性のある専門用語や略語を含めないようにします。同様に、経営上の流行語は避け、質問を理解しやすいものにしてください。組織内の人々が抵抗なく使い、理解し、実際に使っている言葉を選びましょう。
KPQは自由回答式の質問にする
質問は、閉じた質問と自由回答式の質問の2種類に分けられます。「予算を達成しましたか」のような閉じた質問は、それ以上の議論や説明がなくても、「はい」か「いいえ」で答えられます。一方、「予算をどれほど適切に管理していますか」のような自由回答式の質問をすると、より広く答えを探すことになり、「はい」か「いいえ」を超える回答が求められます。自由回答式の質問は私たちに考えさせ、脳をはるかに深く働かせるとともに、説明を促し、議論や対話を活性化します。
KPQは現在と未来に焦点を当てる
質問は現在または未来を扱う形で表現するべきです。たとえば、「市場シェアは増加しましたか」ではなく、「市場シェアをどの程度拡大していますか」と問います。未来に焦点を当てることで、未来に向けて何かを「実行」できる対話が生まれます。すると、データを異なる視点で捉え、そのデータや経営情報が未来にとって何を意味するのかを理解しようとします。これはデータの解釈に役立ち、意思決定や業績改善に役立つデータを確実に収集できるようにします。
KPQを使いながら見直し、改善する
KPQを作成したら、どのような答えが返ってくるか、つまりKPQが人々のより良い情報に基づく意思決定にどれほど役立つかを確かめるため、しばらく様子を見る価値があります。運用を始めた後は、焦点をさらに高めるために見直すことができます。これは自然な学習と改善のプロセスであり、組織はKPQの利用開始後12か月間に大きな変更がいくつか生じることを想定するべきです。経験上、約12か月が過ぎると変更の頻度は下がり、KPQははるかに強力になります。
KPQを使って、関連性があり意味のある業績指標を設計する
戦略目標に結びついた優れたKPQ一式を設計したら、それを意味があり関連性の高いKPIの設計指針として使えます。
KPQを使って既存の業績指標を見直し、問い直す
KPQは既存の業績指標を問い直し、改善するために使えます。既存のKPIと結びつければ、指標を文脈の中に置き、その関連性を正当化できます。あるいは、重要な業務上の問いに答える助けにならないのであれば、廃止できます。
KPQを使って業績を報告し、伝え、見直す
KPQは、業績情報の報告、伝達、見直しを改善するためにも使えます。業績の報告やコミュニケーションでは、組織は提示する業績データと常にKPQを併記するべきです。そうすれば、データを見る人は、なぜそのデータを収集しているのかを理解し、文脈の中で捉えられます。さらに、経営幹部が答えを振り返ることができ、豊かな業績に関する対話が促されます。
業績管理の枠組みのほかの要素と同様、質問の関連性と影響が引き続き保たれているかを定期的に見直すことが重要です。戦略目標が進化すれば、KPQも進化するべきです。このことから、アルバート・アインシュタインのもう一つの名言を思い出します。「決して質問することをやめてはならない。」
この記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：バーナード・マーは、ベストセラー作家、基調講演者、戦略、業績管理、分析、KPI、ビッグデータ分野のコンサルタントです。
画像：欧州中央銀行（ECB）のマリオ・ドラギ総裁がECB記者会見で発言するなか、記者が質問しようとしている。REUTERS/Kai Pfaffenbach
