多くの企業が最終利益や株価に注力する一方で、毎日1万人のベビーブーマー世代が退職し、差し迫ったリーダーシップの空白が生じています。しかし、WorkplaceTrends.comとSabaによる世界規模の調査によると、後継者計画を最優先課題としている企業はわずか23%です。「後継者計画の課題は、CEOが明日に先送りするのがとても簡単なことです」と、著書『Succession: Are You Ready?』の著者マーシャル・ゴールドスミスは述べています。 Succession: Are You Ready?
明日の経営幹部層を築くには、後継者計画への新たなアプローチが必要です。とりわけミレニアル世代は、仕事に対する期待が大きく異なります。就業者のうち経営幹部を目指す人は3分の1未満（31%）である一方、Elance-oDeskの調査では、ミレニアル世代の従業員の半数超（58%）が、3年以内に現在の仕事を辞めると見込んでいます。また計画には、男女のバランスを考慮した人員配置のアプローチを取り入れることも必要です。たとえば中東のような地域では、ビジネス界やエンジニアリング分野における女性の地位向上が特に重要です。これは本日、The Economist Eventsが企画し、GEがスポンサーを務めるハイレベルイベント「Future of Work: Middle East」でも指摘されました。
したがって、全体的な課題は 人材の獲得と定着の両方にあります。獲得の面では、ソーシャルメディアが重要な役割を果たすでしょう。「ソーシャルネットワークは、幹部人材の採用や関係構築にとって優れた情報源です」と、Sodexoの人材獲得担当副社長アリー・ボールは述べます。「最近、LinkedInで候補者を見つけ、求めていた経験を持っていることが分かったため、地域担当副社長として採用しました」と彼女は話します。関係は双方向です。2014年時点で、Sodexoの新規採用者のほぼ半数（48%）が、求職活動の一環として同社のソーシャルメディアサイトを利用していました。
定着に関しては、従業員に人材開発の機会を提供することが不可欠です。 これは製造業の企業にとって特に重要です。そうした企業のうち、 Fortune誌の2015年版「働きがいのある企業ベスト100」に選ばれた企業はごくわずかでした。獲得と定着を両立させる戦略の一つが、GEのEarly Career Leadershipプログラムです。参加者は配置転換を伴う業務を経験し、リーダーシップ上の課題にどう対処するかを見極めます。成功した参加者はその後、GEのリーダー職に就くことができます。まだ経験年数が足りない場合にも就任できる可能性があり、これが定着につながります。
明確なキャリア開発の道筋も同様に重要です。この問題について経営幹部同士が率直に意見を交わすことが欠かせません。たとえば、Scripps HealthのLeadership Academyは年次の管理職向けプログラムで、経営幹部が自身のキャリアパスやリーダーシップのスタイルについて話し合い、CEOが質問に答えます。「この組織が実際にどのように運営されているかを知る、最も踏み込んだオリエンテーションです」と、同社の現CEO、クリス・ヴァン・ゴーダーは述べます。従業員の半数が退職する、または退職間近のベビーブーマー世代であるため、後継者計画を特に重視する同社は、このアプローチを人材開発と組み合わせ、離職率を2001年の25%から現在の10.4%へと引き下げました。
以上が示すように、現在および将来のリーダーシップの空白に明確に対処するのは容易ではなく、短期間で実現できるものでもありません。実際には、長期にわたる継続的な取り組みが必要となるでしょう。そして、極めて重要な長期課題と同様、今から将来の人材層を築き始める企業こそが、 将来のリーダー を育成し、将来の成功に最も有利な立場を確保できるでしょう。
この記事は GE LookAheadとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Dan Schawbelは職場に関する専門家で、WorkplaceTrends.comの創設者、『Promote Yourself』および『Me 2.0』のニューヨーク・タイムズ紙ベストセラー作家です。
画像：女性ビジネスパーソンのシルエット。REUTERS/Christian Hartmann。
