将来に備えたガバナンスは、前提がリスクになる前に異議を唱える力によって特徴づけられます。
リスク環境がますます複雑化する中、統合的な保証は、取締役会が戦略を監督するうえで前提条件となりつつあります。
明日の取締役会の競争優位は、考え方にあります。好奇心、システム思考、確かな判断力です。
取締役会がこれほど多くの情報にアクセスできる時代はありませんでした。それでも、多くの取締役会は、下すべき決定についてかつてないほど確信を持てずにいます。課題はもはや情報へのアクセスではなく、不確実性の中で確かな判断を下すことです。
この課題に対応するには、ガバナンスは監督の枠を超えて進化し、組織が変化を予測し、前提に異議を唱え、将来に向けてレジリエンスを築けるよう支援する必要があります。
ガバナンスは、監督対象のリスクより速く進化しなければならない
「従来のガバナンスの手法は、複雑さや変化の速さに対処するよう設計されていませんでした」と、Chapter Zero AllianceのCEO、エミリー・ファーンワースは述べます。
人工知能（AI）、地政学的な分断、気候・自然関連リスク、そして加速する技術変化によって、ガバナンスの実務が進化するよりも速くビジネスモデルが変容しています。不確実な環境で意思決定を行いながら、短期的な業績と長期的なレジリエンスの両立を図ることが、取締役会に求められています。
しかし、多くの取締役会は、必要な変革の規模を過小評価している可能性があります。Board Intelligenceの調査は、この緊張関係を示しています。取締役の84%が、人間の判断をどこまでとし、どこからAIに委ねるかを議論する一方で、40%は、今後5年間に取締役会自体に必要な変化はほとんどないか、段階的なものにとどまると考えています。
この矛盾は際立っています。取締役たちは世界が急速に変化していると認識しながらも、従来のガバナンスモデルは今後もおおむね目的に適うと考えている人が少なくありません。
この隔たりは、より広範な課題を反映しています。業績の監視とコンプライアンスの確保を主な目的として設計されたガバナンスモデルには、相互に関連するリスクを予測し、不確実性に対処し、組織のレジリエンスを強化する役割がますます求められています。
Board Intelligenceの取締役会開発部門のグローバル・マネージングディレクター、ヘレ・バンク＝ヨルゲンセンは、この隔たりを目の当たりにしていると述べ、 「起きたことに反応する傍観者型の取締役会がある一方で、戦略家型の取締役会もあります。後者は『レジリエンスを保ち続けるにはどうすればよいか。先を見通すにはどうすればよいか』と考えます」
業績だけでなく、前提にも異議を唱える
最も効果的な取締役会は、経営陣の決定を追認することが自らの役割だとはもはや考えていません。その価値は、前提がリスクになる前にそれを検証することにあります。
レジリエンスの高い取締役会は、過去の業績を振り返るだけでなく、別の将来像を探り、戦略上の前提を検証し、新たなリスクの兆候を積極的に見極めます。
競争優位は、より多くの情報を受け取ることではなく、より良い問いを立てることから生まれるようになっています。たとえば、取締役会は次のように問うべきです。私たちの戦略を支える前提は何か。どの前提が最初に崩れるか。誤りを示す兆候は何か。
「起きたことに反応する傍観者型の取締役会がある一方で、戦略家型の取締役会もあります。後者は『レジリエンスを保ち続けるにはどうすればよいか。先を見通すにはどうすればよいか』と考えます」
ヘレ・バンク＝ヨルゲンセン、取締役会開発部門グローバル・マネージングディレクター、Board Intelligence
取締役会と経営陣の対話を強化する
取締役会と経営陣の関係は、効果的なガバナンスの中核です。取締役会の役割は事業を経営することではなく、建設的に異議を唱えることで、戦略的な意思決定を強化することです。
そのためには、経営陣の視野を広げ、戦略的な選択を検証し、トレードオフを探る一方、業務の遂行には関与しないことが求められます。
「サステナビリティは非常に多くのことに関わります」と、AtkinsRéalisの最高サステナビリティ責任者兼最高インテグリティ責任者、ヘンティ・ダーカーは述べます。「適切な結果を得るには、部門を越えて協力しなければなりません」
この違いはますます重要になっています。取締役会が最大の価値を生み出すのは、業務の遂行を後から疑問視するのではなく、経営陣の思考を広げるときです。
前提に異議を唱え、別のシナリオを検討し、戦略的な議論に外部の視点を取り入れることで、取締役会は経営陣の実行責任を損なうことなく、組織が不確実性に備えられるよう支援します。
取締役会と経営陣は、異なる時間軸でも活動しています。経営幹部が目下の優先事項の遂行に注力する一方、取締役会は長期的なレジリエンスと価値創出を見守る責任を負います。効果的なガバナンスは、こうした相互補完的な役割を認識し、難しい問いを率直に検討できる環境を整えます。
建設的な緊張関係は、信頼、心理的安全性、そして取締役会が目指す成果についての共通理解に支えられています。こうした条件が整えば、意見の相違は組織内の摩擦ではなく、より良い判断を生む源となります。
「取締役会は、適切なプロセスの守護者であり、管理者であるべきです」
クラウス・モースマイヤー、監査役会メンバー、ドイツ銀行
相互に関連するリスクには統合的なガバナンスが必要
気候と自然の問題は、ガバナンスがもはや縦割りでは機能しない理由を示しています。これらの問題は、戦略、資本配分、サプライチェーン、規制、イノベーション、レジリエンスに同時に影響を及ぼします。
これらは新たなサステナビリティ課題を追加するものというより、組織が戦略計画と長期的な価値創出をどれほど効果的に結びつけているかを明らかにします。
「取締役会は、適切なプロセスの守護者であり、管理者であるべきです。ジレンマに対する解決策を持っていることは、めったにありません。大切なのは、プロセスが適切であることを確保することです」と、ドイツ銀行の監査役会メンバー、クラウス・モースマイヤーは述べます。
気候と自然を専門的なサステナビリティ課題ではなくガバナンス課題として扱うことで、相互に関連するリスクが組織全体に及ぼす影響を取締役会が検討しやすくなります。
取締役会には、戦略、財務、サステナビリティ、業務、コンプライアンスの個別報告ではなく、リスクを一体的に捉える視点がますます必要になっています。統合的な保証によって、取締役は一見独立しているリスクがどのように相互に増幅し、長期的な価値創出に影響するかを理解できます。
「ジレンマに対する解決策を持っていることは、めったにありません。大切なのは、プロセスが適切であることを確保することです」
クラウス・モースマイヤー、監査役会メンバー、ドイツ銀行
不確実性に備えたガバナンスを築く
テクノロジーは取締役会の仕事の進め方を今後も変えていきますが、最終的に担う責任は変わりません。
AIは、情報の精査、パターンの特定、シナリオの検証を、取締役会が行ううえでますます役立つでしょう。しかし、テクノロジーによって情報がより豊富になるほど、判断力の価値は低下するどころか高まります。
将来に備えた取締役会は、統合的な保証、多様な視点、長期的なインセンティブを、確実性より好奇心を重んじる文化と組み合わせます。過去の業績の追認に費やす時間を減らし、将来のシナリオを探る時間を増やすでしょう。
専門知識は引き続き重要ですが、従来の組織の境界を越えるリスクを結びつけるシステム思考、確かな判断力、能力によって、ますます補完されるでしょう。
組織がより複雑な事業環境に適応する必要があるかどうかは、もはや問われていません。組織はすでに適応を進めています。問われているのは、ガバナンスが組織を導けるほど速く進化するかどうかです。
明日の取締役会の競争優位は、より多くの情報や高度な技術的専門知識を持つことにはありません。前提に異議を唱え、視点を統合し、不確実性の中で確かな判断を下す能力にあります。
