企業が危機を乗り越えられるか、合併を完遂できるか、規制上の失策を回避できるか、日常業務を遂行できるかは、いずれも巧みなコミュニケーションに大きく左右される。
周到に練られた計画が頓挫した際、CEOはしばしば「お粗末なコミュニケーション」を理由に挙げる。それにもかかわらず、逆説的ながら、コミュニケーションは企業リーダーシップの理論と実践において、過小評価され、軽視されがちな分野である。
200を超える企業やその他の組織での実務経験から、私は特に鮮明に記憶している事例がある。かつては一見無敵に見えたが、またたく間に存亡の危機へと転落したグローバル企業である。コミュニケーションの不備は、業務遂行、統制、企業文化における問題を悪化させ、さらには生み出すうえで重要な役割を果たした。現場からの厳しい真実は、官僚的な階層を通過する過程で摩耗せざるを得ず、鋭いメッセージは、CEOに届くとしてもその前に、歪んだ現実へと和らげられてしまった。同時に、CEOは直面する課題に関する自らのメッセージが、経営陣の上層部を超えて従業員の層にはまったく届かないことを嘆いた。一方、従業員は、事業戦略や自分たちに何が期待されているかが明確に示されていないと不満を述べた。
対外的なコミュニケーションにおいて、同社は当たり障りのない空疎な企業用語に頼っていた。それは、現実から乖離した、壕に身を潜める傷ついた巨人というイメージを伝えるものだった。危機管理のためのコミュニケーション計画や戦術を策定するため、大勢の人々が連続する会議に何時間も集まったが、意思決定はほとんどなく、上級経営陣が実際に何をしているのかについても漠然とした認識しかなかった。
要するに、コミュニケーションの取り組みが不十分だったことが危機を助長し、その結果CEOの退任に至った。これにより、効果的なコミュニケーションへの献身が自らのリーダーシップの重要な強みであった新任CEOのもとで、企業再生への道が開かれた。
対話する能力の欠如
私は企業のコミュニケーション上の失敗に関する否定的な事例を、ほかにも数多く目にしてきた。ある事例では、CEOが報道機関と対話できなかったことが、さもなければ会社を壊滅させることはなかったかもしれない大炎上を招いた。
もう一つの事例として、ある伝統ある金融機関の経営陣は、対外的にも対内的にも曖昧で慢心した発信によって、事業上の課題を悪化させた。これにより同社の信頼は失墜し、経営陣の更迭と、同社が独立性を失う結果につながった。
とはいえ、コミュニケーションが果たす前向きな役割について、現場での多くの記憶もある。たとえば、ほぼ一夜にしてコミュニケーションの初心者から卓越した実践者へと変貌したCEOがいた。その変化は、同社を破壊することに執念を燃やす、コミュニケーションに長けた攻撃的な組織からそのリーダーが率いる企業を救う決定的な要因となった。
また、広範囲に事業を展開するグローバル企業を、前任者の不祥事と、ほぼ倒産寸前の状態から救ったのは、新任CEOだった。その主な手段は、従業員、顧客、そして「The Street」に対して、誠実に、率直に、そして頻繁に発信することだった。この戦略は、前任者にはまったくなかったものである。
コミュニケーションの明白な重要性にもかかわらず、この分野がCEOやほかのリーダーにとって最優先事項となることはまれである、という陳腐な決まり文句には、確かに根強い真実が含まれている。その主な理由は、CEOやほかのリーダーがコミュニケーションを、明確で具体的な指標や成果を欠く「ソフト」すぎるものと見なしているためと思われる。
確かに、コミュニケーションは独自の専門分野であり、伝統的なビジネススキルの中では異端的存在である。また、組織のパフォーマンスへの価値を明確に測定することは、良くても非常に困難である。その重要性を理解するには、曖昧さ、矛盾、そして繊細さ（すなわち「ソフトさ」）を受け入れる高い許容力が求められる。ソーシャルメディアによって推進されたこの世界では、あらゆる組織とその構成員の発言や行動のほぼすべてが、公的な監視や瞬時の世界的拡散にますます晒されている。それにもかかわらず、多くの上級リーダーがコミュニケーションを重要な分野として完全には受け入れていないのは、おそらくそれが主な理由なのだろう。
ただし公平を期すために言えば、コミュニケーション分野とその実務家（私も含む）にも非があり、神経科学、行動経済学、統計学といった鋭い分析ツールの活用で後れを取っていることは指摘しておくべきである。これらの研究分野は、コミュニケーションをより正確で予測可能、洗練され、明確に価値あるものにする一助となりうる。
また、コミュニケーションは言葉だけにとどまらないことを強調しておくことも重要である。絶えず、しばしば無言のうちに、行動、態度、製品の品質、デザイン基準、イメージや象徴といった非言語的な要素を通じても、コミュニケーションは行われている。したがって、意図の有無にかかわらず、非常に多くの人々が組織への認識や評判に影響を与えうる。最高コミュニケーション責任者を含むCEOとその経営チームは、これを抽象的には認識しがちであるが、それに見合う包括的な方法でコミュニケーションを管理していない傾向がある。彼らは組織のコミュニケーションを、メディア対応や従業員コミュニケーションなどの伝統的な機能に限定された、狭く定義された分野としてのみ捉えがちである。
戦略的な手段
CEOがコミュニケーションを、その本来の可能性を最大限に発揮させ、戦略的・戦術的な舵取りのための手段とすることを目指すのであれば、検討すべき行動がいくつかあると私は考える。その中には、かなり型破りなものも含まれる：
効果的なコミュニケーションが事業の成功とキャリアの発展に不可欠であるというメッセージを、言葉と行動の両面から、明確かつ繰り返し発信すること： CEOがコミュニケーションを非常に重視していることを、全員が知っておくことが重要である。これは強力で不可欠なメッセージである。ただし、それには一貫した厳格な実行が必要であり、良好なコミュニケーションの実践を促す報酬インセンティブも含まれる。
コミュニケーション戦略に科学を取り入れること： 神経科学と行動経済学は、最良の世論調査や統計技術に加えて、コミュニケーションの専門家が自らの信頼性を高め、メッセージの効果を向上させるために活用できる、広大な新たな知見の領域を切り開いた。科学に基づく洗練された調査は、人々を望ましい行動へと動かす戦略やメッセージを開発するための優れたツールである。たとえば、個人が貯蓄や支出の習慣について賢明な判断を下すよう導くこと、信頼に基づく組織文化を構築すること、消費者行動を予測することにおいて、目覚ましい成果を示している。
組織におけるコミュニケーションの 現状 を包括的に評価することを義務づけること： この評価では、「コミュニケーション」の従来の定義にとらわれてはならない。組織が様々な活動を通じて自らのイメージを示す、言語的および非言語的な方法の両方を検証すること。組織にとってリスクや機会をもたらす、すべての内部および外部のステークホルダーを対象とした調査を含めること。顧客サービス担当者の身体言語から、解雇された従業員への対応、センシティブな公共政策問題に関する立場、製品・サービスのデザイン、CEOの公的な露出に至るまで、組織がそれらのステークホルダーとどのように関係を築いているかを評価すること、などである。その過程では、コミュニケーションは双方向の道であることを念頭に置くこと。そのため、組織が問題と機会を特定し、その情報をフィードバックの経路を通じて階層の上位、CEOまで確実に報告する能力を評価することが不可欠である。さらに、評価作業は部門ごとに分断するのではなく、統合的な方法で行い、トップから戦略的に管理すべきである。このような分析は、リスク管理の重要な一形態である。
あらゆる階層において、言語的か非言語的かを問わず、何らかの形のコミュニケーションに責任を負う者が、それを適切に行えるよう徹底すること： CEOは、良好なコミュニケーションの実践とは何かについて確固たる理解を深め、従業員がコミュニケーション業務を効果的に遂行できる能力を備えるよう、研修施策を主導すべきである。CEOは、自らコミュニケーターとしてのスキルを磨くことで、模範を示すべきである。
従来のトップのコミュニケーション職を再定義し、その幅、奥行き、洗練度を高めること： CEOは、上級コミュニケーション責任者に真に包括的なアプローチを期待し、それを認めるべきである。その責任には、組織全体における言語的および非言語的コミュニケーションの評価と改善の支援が含まれる。企業がどのようにコミュニケーションを行っているかについて、このような包括的な戦略的監督が欠如していると、上級経営陣にとって、認識されない脆弱性、逃した機会、そして不都合な驚きが生じる。
少数の明確で真に共有された価値観に重点を置き、コミュニケーションを活用して組織文化を構築すること： 健全で適切に伝えられた価値観への継続的な投資は、あらゆる種類の将来の損失に対する、かけがえのない保護となる。信頼や、権威に異議を唱える自由といった価値観は、企業の価値体系の基盤を形成する有力な候補である。確かに、これら二つの価値観はいずれも、人々が絶え間ない変化に適応し、協力して働き、見聞きした倫理的その他の問題を表面化させることを恐れない、健全なコミュニケーション環境に不可欠である。これら二つの価値観が無視されたり裏切られたりすると、組織を台無しにしかねず、冷笑主義、生存主義的な心性、真実の抑圧、悪行の合理化、そしてCEOの周囲に群がる「イエスマン」の集団を生み出しかねない。
最高経営責任者は、コミュニケーションを経営能力として、通常よりもはるかに真剣に捉える必要がある。 彼らは、コミュニケーションが何をしており、何をすべきかを徹底的に見直し、その後それを本来なりうる建設的な力へと転換させることを主導すべきである Twitter 。私たちは21世紀に生きているが、コミュニケーションは依然として20世紀の考え方の枠内で機能している。これにより、企業活動の多くの領域で完全な価値を提供する能力が著しく制限されている。
本記事は Knowledge@Whartonとの協力により掲載されたものです。掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
The Agendaの最新情報を追うには、 毎週のニュースレターを購読してください。
執筆者：Walter G. Montgomery氏はFinsburyのアドバイザリー・パートナーであり、同社の前身であるRobinson Lerer and Montgomeryの元CEO兼共同創業者でもある。
画像：Matteo Achilli（右）が、ローマ北部のフォルメッロにある自身の事務所で、アシスタントの一人と作業している。REUTERS/Tony Gentile
