企業のリスク管理という概念が財務リスクのみに関わっていた頃は、その責任が組織図のどこに置かれるべきかは容易に判断できました。今日のビジネス環境ではそれははるかに複雑になっており、規制当局は取締役会により多くの監督を行うよう求めてきています。
ウォートン・スクールの会計学教授 クリストファー・イットナー 氏は、これらの変化の結果を研究しています。それらは社内の行動や収益に本当に違いをもたらしているのか、それとも企業は形式的な対応をしているだけなのか。Knowledge@Whartonとのこのインタビューで、イットナー氏は、誰がリスクを監視すべきか、誰がすべきでないか、そして適切な選択が企業にどのような効果をもたらしうるかについて語っています。
インタビューの編集済み書き起こしは以下の通りです。
リスクとビジネス：
基本的に、私たちが検討しているのは、取締役会によるリスク管理の監督が実際に何らかの違いをもたらすのかどうかです。金融危機やその他の現在の経済に影響を与える多くの要因を背景に、リスク管理への大きな後押しがありました。そのため、機関投資家、企業、規制当局は、取締役会がリスク管理の監督をより多く行うよう促してきました。問題は、それが本物なのか、それとも単に体裁を繕っているだけなのかということです。誰もがそれを望んでいるからというだけで、企業がこれを導入しているのを見かけますか？私たちが検討しているのは、取締役会がリスク監督をどのように行うかが本当に違いをもたらすのかどうかです。それは企業のリスク管理の実務に影響を与えるのか？そして最終的に、それは成果につながるのか？取締役会の監督が強い企業ほど、リスクが低く、株式収益率が高いのか？
重要なポイント：
重要な点の一つは、取締役会の中で誰がリスク管理の責任を負うのかが本当に重要だということです。現在、取締役会全体とすべきか、という点について多くの議論があります。監査委員会のような委員会が担うべきか？それとも別途リスク管理委員会を設置すべきか？さまざまな規制当局や団体は異なる立場を取っています。ニューヨーク証券取引所の上場企業であれば、監査委員会が取締役会のリスク監督を行うことが義務付けられています。オーストラリア証券取引所はまったく異なります。同取引所は、取締役会全体が[リスク]の監督に責任を負うべきとしており、金融機関の多くは別個のリスク委員会を設置することが求められています。そのため、一つの大きな問題は、これをどこに置くかが本当に重要なのかということでした。
結局のところ、それは非常に重要であることがわかりました。監査委員会やリスク委員会に委任するのではなく、取締役会全体が責任を負うべきです。特に興味深かったのは、別途リスク委員会を設けても、企業のリスク管理の実務や業績全体に対して影響がほぼゼロに見えたことです。つまり、見せかけの可能性があるケースがあるということです。取締役会は、「私たちは全社的リスク管理に大いに注意を払っている」と見せるために、別途リスク委員会を設置しているように見えますが、実際には、既存の取締役会の構造を利用するのと比べて、そうすることでそれほど大きな違いがあるようには見えません。
驚くほどカジュアル：
私たちが[見出した]興味深い点の一つは、取締役会と経営トップの間のリスク管理に関する議論が、いかに非公式なことが多いかということでした。近年では、企業はリスクアペタイト（リスク選好度）のような事項をもっと公式なものにするだろうと思われるでしょう。どれほどのリスクを進んで負うべきか？リスク管理の考え方はリスクを排除することではないからです。それはリスクアペタイトとリスク許容度の範囲内で物事を行うことです。「この件でどれだけの変動を受け入れる意思があるか？」を問うことです。そして調査回答を見れば、「もしこの件を議論するとしても、それは非常に非公式なものです」と認める人々の声がわかります。現在の雰囲気を考えると、これは非常に驚くべきことだと私たちは感じました。取締役会は、どのようなリスクアペタイトを追求すべきかを把握するために、もっと公式な形で取り組むべきだと思われるでしょう。そして、これを行った後にどの程度の許容度、つまりどれだけの変動を受け入れる意思があるか、ということです。しかし、それは非常に、非常に非公式なのです。
一貫したコミュニケーションが鍵：
大きな問題の一つは、誰が責任を負うのかということです。定款には取締役会全体が責任を負うと明記しておく必要があります。もちろん、特定の種類のリスクは異なる委員会が扱うと決めることもできます。財務リスクは一般的に監査委員会が扱うことは明らかです。他のリスクは、専門性のある他の委員会に任せることもできます。しかし、 全体として取締役会が責任を負わなければなりません。これは Twitter に委任できるものではありません。
もう一つは、取締役会と上級管理職の間のコミュニケーションをはるかに改善する必要があるということです。私たちが分かったのは、年次または四半期の取締役会でのみ上級管理職とリスク実務について話す場合、それは非常に有害だということです。取締役会以外の場で、こうした議論を本当に行い、「当社のリスクアペタイトとリスク許容度は何か」について継続的に見直しを行う必要があります。
リスクを特定したら、次は何でしょうか？
その時点で、リスクの専門家を雇う必要があると思います。主要なリスクを特定したら、取締役会の中に誰かが必要です。そして、これが委員会に委任することの問題の一部です。監査委員会は一般的に責任を負う委員会ですが、その専門性は財務リスクにあります。信用リスク、市場リスク、デリバティブを使うべきか否か、などです。彼らはサイバーセキュリティについてほとんど何も知らず、まさにそこに大きな後押しが見られているのです。
取締役会が自社の課題がどこにあるかを把握するのに時間をかけたら、おそらくその時こそ、そこに専門知識が必要になるのでしょう。既存の取締役がこの種のことについて多くを知っていると期待することはできません。少なくとも、社内でどのリスク専門家を雇うべきかを見極めさせ、たとえ取締役会にその専門知識を持つ人物が特にいなくても、行われるコミュニケーションを強化させましょう。
取締役会の「リスク」理解を広げる：
最大の問題の一つは、リスクは監査委員会の責任であり、それは従来リスクがどこに置かれてきたかという問題だということです。私たちは企業の財務リスクをずっと考えてきました。企業がリスクについて考えていないわけではありませんが、人々が懸念してきたのはいつも財務リスクや信用リスクでした。私は会計部門にいますが、はっきり言わせてください。財務や会計の人間は、財務リスク以外のいかなるリスクについても専門家ではありません。だからこそ、それをそこに置くこと、つまりニューヨーク証券取引所の要件であり、取締役会の監査委員会がリスクを監督すべきとされていることは、正しくありません。特に、私たちが直面するリスクの数が拡大するにつれて、あるいは少なくとも、過去にもあったとしてもそれらを認識するにつれて、監査委員会がリスクを扱うべきだという考え方は、「彼らは常にリスクを扱ってきた」からという理由であり、正しくありません。彼らがこれまで扱ってきたのは 財務 リスクだけです。それ以外の分野の専門知識は、彼らにはありません。
「トップダウン」アプローチの価値：
人々は一般的に、全体的なリスク管理指標やスコアと、企業の変動性や株価などの要素との間に何らかの関連があるかどうかを検討してきました。私たちが本当に問いたいのは、「では、そのメカニズムは何か？」ということです。もし私が管理職なら、「より良いリスク管理をすべきだ」と言うだけでは、ほとんど役に立ちません。私が知りたいのは、自社の組織をどのように構築すべきか、ということです。私たちが取締役会から始める理由は、トップがいつも風土を決めるという考え方全体にあります。個々のリスク管理をどのように行うかについて心配するのはやめましょう。まず最初にやらなければならないのは、全社を巻き込むことであり、それは取締役会から始まらなければなりません。これは他の人がやってきたこととは大きく異なりますが、「会社にリスク管理を戦略的課題として位置付けるために、どのようなメカニズムを導入すべきか？」と言えるようになるまでは、意味がありません。
インセンティブと説明責任：
米国や他の国には、実際に取締役会の業績評価が義務付けられている要件があります。このことを認識している人はほとんどいませんが、自社の取締役会の業績を評価することになっているのです。その一部として、リスク管理の実務と取締役会の監督の責任を業績評価に組み込むことになります…。実際、私たちの結果では、取締役会の業績評価を行い、その評価にリスク管理の責任を組み込んでいる企業ほど、より良いリスク管理の実務を導入していることがわかりました。ですから、改めて、インセンティブと説明責任が鍵です。単に自社の管理職を見るだけでなく、取締役会も見て、そのインセンティブをリスク管理と整合させることが重要です。
リスク管理の真の勝者：
私たちが検討している点の一つは、貴社におけるリスク管理の目的は何か、ということです。それによって、どのような実務を導入するか、またその影響は何かが変わります。リスク管理を考える一つの単純な方法は、リスクを回避すること、あるいは起きた場合に軽減することだけを目指すというものです。しかしそれはリスクの下振れだけを見ています。もしリスクとリターンのトレードオフがあると本当に信じるなら、より高い収益を得る唯一の方法はより多くのリスクを取ることなのでしょうか？リスク管理は企業価値を高めるためにも使えます。適切なリスクを取りましょう。自社に複数のリスクがあり、それらが互いにどのように相互作用するかを把握し、他の場所に大きな影響を与えるものを取らないようにしましょう。
ですから、リスク管理をコスト最小化や問題回避ではなく、価値向上の目標と捉えている企業を見ると、その目標が実際に導入する実務にどのように影響するか、そしてどれがより効果的か、という問いが生まれます。そして最終的に、それは企業の業績にどのような影響を与えるか？私たちの初期結果は、それが大きな違いを生むことを示唆しています。リスク管理を単にコストを最小限に抑える、または下振れを避ける手段としてではなく、価値を高める目標として捉えている企業こそが、全社的リスク管理の実務によるコストを最小限に抑えるだけでなく、実際に何らかの真の財務的成果を得ている企業なのです。
本記事は Knowledge@Whartonとの協力により掲載されたものです。掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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著者：クリストファー・イットナーは、ウォートン・スクールの会計学教授です。
画像：東京の中心部にある銀行街の照明に照らされた床を横切る人々。REUTERS/Thomas Peter
