以下は、 採用理論 の基本原則です。人間の本性がしばしば、人々に誤ったキャリア選択をさせる仕組みをまとめています。
どんな仕事でも、マイナス面がプラス面を上回ると、人々は仕事を探し始めます。
こうした差の大きさによって、人々がどれほど積極的に新しい仕事を探すかが決まります。
プラス面がマイナス面を上回ると、人々は仕事を引き受けます。
多くの人は転職の際、短期的なプラス面とマイナス面を過大評価し、その結果、誤った理由で仕事を引き受けます。
企業は、誤った基準で候補者を選考し、短期的なプラス面を重視し、人々を定義の曖昧な仕事に無理に当てはめることで、この誤った選択を助長します。
採用担当者の多くは実際の職務ニーズを十分に理解しておらず、問題を深刻化させています。
採用担当者の多くは、適切に進めるために必要な時間を費やそうとせず、問題を深刻化させています。
これらが相まって、不満、業績不振、離職という悪循環につながります。
先月発表されたギャラップ・グループの報告書によると、 米国の労働人口の68％が仕事に意欲を失っているとのことで、今も衝撃を受けています。米国の民間労働人口はおよそ1億6,000万人なので、1億800万人が十分な成果を上げていないことになります。実に驚くべきことです。
同じく驚くのは、 2015年1月時点で募集中だった500万件の求人の95％ が、いまだにスキル、経験、性格特性を重視していることです。これこそ、米国で1億800万人が意欲を失い、さらに1,000万～2,000万人が失業中、あるいは労働市場から退出している根本原因だと私は考えます。
採用理論を図で簡潔に説明
昨年、図に示した 求職者の2×2意思決定グリッド を紹介する記事を書きました。簡単に言えば、人々はグリッドの下半分に示された理由で仕事を辞め、上半分に示された理由で仕事を引き受けます。残念ながら、仕事を比較して選ぶとき、あまりにも多くの人が、右側に示された長期的な内発的理由ではなく、左側に示された短期的な外的理由（プラス面もマイナス面も）に注目します。さらに残念なことに、企業は、まずスキル水準に基づいて候補者を絞り込み、次に短期的なプラス面（「得ること―初日」）を重視して条件交渉の基準とする、取引的な採用慣行を作り上げています。実際の仕事（「行うこと―1年目」）や長期的なキャリア機会、あるいはその人が卓越した成果を上げる動機についてほとんど分からないため、このプロセスは、意欲喪失、不満、業績不振から「どこにも進まない」キャリアへとつながる「悪循環」を生み出します。図の赤い点線が示すように、人々が努力を諦めるまで、このプロセスは何度も繰り返されます。
この循環を断ち切るには、企業は スキルや経験ではなく、実績と成果に基づいて人材を選考し、採用する必要があります。そして、その人が何を学び、何を行い、どのような人材になるのかを重視します。これは、グリッド右上の象限に示された、「行うこと―1年目」における内発的なプラスの動機付けです。
たとえば私は現在、ある企業の営業職採用プロセスの再構築を支援しています。現行の職務記述書では、業界での直接経験が8年以上、優れたコミュニケーション能力、そして積極的な「何でもやる」という姿勢が求められています。これを「行うこと―1年目」の観点で表すと、「最初の1年間で、6～8社の顧客を基盤とする持続可能な年間200万ドルの事業ポートフォリオを構築する」となります。積極性もその一部ですが、この「積極性」をどこに向けるべきかと尋ねると、チームが「四半期売上50万ドルを生み出すのに十分な見込み客と提案からなる、バランスの取れたパイプラインの構築に全面的に注力する」という合意に至るまで、少し時間がかかりました。
どんな仕事も、こうした 6～8個の業績目標 の連なりとして定義できます。このような業績ベースの職務記述書を作成すれば、過去の実績と、求められる「行うこと―1年目」の業務を遂行する意欲に基づいて人々を選考し、 意欲の高い従業員 をより多く採用し、 評価 することが可能です。このように事前に期待事項を明確にすることは、 ギャラップのQ12 調査や、優れたマネジャーの特性に関する GoogleのProject Oxygen 調査において、従業員エンゲージメントを高める最大の要因であることが示されています。
この考え方を踏まえ、 採用理論 の影響を最小限に抑え、その過程でより強く、意欲の高い人材を築くために試せるアイデアをいくつか紹介します。
採用担当者は、仕事に就く人ではなく、「行うこと―1年目」における実際の職務を定義することで、悪循環を断ち切れます。 職務記述書にある各スキル、「必須条件」、特性について、「実際の仕事ではどのような形で表れるのか」と尋ねてください。少なくとも、行動を表す動詞から始め、成果や納品物を説明し、おおよその期間を含めます。次に、上位6～8項目を選び、優先順位を付けます。
採用担当者は、長期的なキャリアについて話し合うことで、転職意欲が顕在化していない候補者の割合を高められます。あまりにも多くの採用担当者が、スキルで候補者を絞り込み、定型文や誇張表現、報酬条件で求人を売り込むという落とし穴にはまっています。これらはすべて「得ること―初日」に関するものです。そうではなく、急がずに、キャリアを探る話し合いを提案するのが望ましいでしょう。その一環として、本人の現在の役割と、「行うこと―1年目」の職務記述書に内在するキャリア成長の機会との違いを探ります。この差の大きさ、すなわち機会ギャップこそが、キャリアについての話し合いを続ける理由となるべきです。
求職者は、非公開求人市場でよりよい仕事を見つけられます。スキルや経験が完全には合致しない求職者には、 裏口から入ることを勧めます。非公開求人市場では、人々は過去の実績と将来の可能性によって評価されます。さらに、仕事の内容は本人の「行うこと―1年目」のキャリアニーズにより合うよう調整される傾向があります。
この 採用理論 が覆されることがあるのか、私には分かりません。特に、スキルや経験、「得ること―初日」の基準を重視し続ける誤った傾向は根強いものです。それでも、悪循環を断ち切るために、試してみる価値は確かにあります。うまくいくと分かるかもしれません。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Lou Adler（@LouA）は、企業による業績ベース採用の導入を支援するコンサルティング・研修会社、The Adler GroupのCEOです。
画像：実業家の女性がパリのラ・デファンスの遊歩道を歩く。REUTERS/Gonzalo Fuentes。
