業界で確固たる地位を築いている企業に新たな競合が現れたとき、まず自然に起こる反応は、相手を無視しつつ、何をしているのかを目の端で注意深く見守ることです。しかし、企業向けコラボレーション分野の新興企業Slackがそうだったように、その競合が創業初年度に70万人の新規顧客を獲得したとしたらどうでしょうか。
過去238年間で4,600軒のホテル、67万4,000室を獲得し、ホスピタリティ業界最大手となったインターコンチネンタル・ホテルズ・グループだとしたらどうでしょう。AirBNBという新興企業が過去7年間で100万件を超える宿泊施設の掲載を集めた一方、不動産を一切所有していないのを目の当たりにしたら、どうするでしょうか。
もちろん、最後は選択の問題です。いつものように、待つ、否定する（もしかしたら消えてくれるかも！――実際には、まず消えません！）、あるいは多くの組織がしているように、変化の方法を、それも迅速に、見つけようとすることができます。
そこで、新たな競合に勝るための素晴らしいアイデアを思いつき、計画を立てます。「Genesis」のように格好のよいコードネームを付け、プロジェクトを監督する役割に幹部の一人を任命します。プロジェクトの範囲を定め、パートナーを選び、「成功」を測るKPIを整えます。事業のあらゆる領域から最も優秀な人材を集め、プロジェクトに取り組ませます。
ゴーサインを出してから6か月が経ちました。しかし今日、80枚のスライドからなるPowerPoint資料の第67版を確認していると、ほとんどのスライドが各部門の責任と成果物を詳述しているだけで、コードは1行も書かれていないことにすぐ気づきます。壮大な計画はすでに4か月遅れ、新たな競合はまた資金調達を実施したばかりです。
プロジェクトで何が起きているのかと疑問に思います。人々は協力していないのでしょうか。6か月前、経営幹部と取締役会に、これが最優先事項（文字どおりすべて大文字で）であり、実行にあたって全員が協力しなければならないと明確に伝えました。しかし実際には、それぞれ異なる目標に注力する複数部門のスキルとリソースを組み合わせ、より大きな組織目標を達成するのは、言うほど簡単ではありません。人々は感じのよい協力的な態度を示すでしょうが、共通の目標と目的を持つ真の協働とは大きく異なります。最終的に成功したとしても、オースティン・カーが、ディズニーが魔法のリストバンドでパークを近代化するまでの経緯を詳述した 概要 で述べているように、それは混乱と政治的駆け引きに満ちたジェットコースターのような道のりです（言葉どおりの意味ではありません）。
グループ間の協働を実現することが不可能なのではありません。組織を部門に分けるという設計によって、事業と労働を分割し、効率を高めているのです。しかし、目標とリーダーシップの優先事項が異なるため、真の協働は非常に難しくなります。
効率が重要であることに疑いはありません。しかし、AirBNBや数十社の新たな競合と戦わなければならないインターコンチネンタル・ホテルズ・グループやヒルトン・ホテルズのような企業では、効率だけに集中しても、必ずしも問題は解決しません。それは単にコモディティ化を招くだけです。価値を生み出す原動力はますますイノベーションになっており、効率はもはや最優先の目標ではありません。
多くのリーダーにとって耳の痛い結論であり、ばかげていると言う人も多いでしょう。しかし、ほとんどの組織で主流となっている経営モデルは、19世紀に端を発しています。標準的な慣行からの逸脱を最小限に抑え、効率を最大化するために作られたモデルです。今日の組織にはもはや通用しません。生き残るだけでも、絶えず適応し、たゆまずイノベーションを起こさなければならないからです。
ほぼすべてのリーダーが、同じ疑問を抱いています。「どうすれば、より速く変化できるのか」。現代のビジネス書のほとんどは、変化の激しい今日の時代に大きな成功を収めている一握りの企業の事例を紹介しています。Google、Amazon、Facebook、Pixar、Starbucksなどの組織は、成功の秘訣を抽出しようと、長年にわたって詳細に研究されてきました。こうした企業が用いる、素早く失敗することや創造性を発揮できるよう権限を与えることなどの基本原則は、イノベーションに不可欠です。しかし、それらの特性をすべて他の組織にコピーして貼り付ける方法は、まだ見つかっていません。たとえば、素早く失敗するという原則を、顧客への提供と四半期ごとの売上目標の達成を担う事業部門に持ち込んでみてください。素早く失敗するのは、新しいことに挑戦した人だけでしょう。
実際、変化を受け入れる速さは文化によって異なります。また、イノベーションを加速し、人材の力をさらに引き出すと私たちが知っている施策の中には、望むほど速く効果が出ないものもあります。重要なのは、適切な文脈を見つけ、リーダー自身が実践し、手本を示す責任を負う新しい行動を中心に、文化を慎重に形づくることです。
多くのシニアリーダーは効率を重んじる時代に育ち、命令と統制の構造の中で働いてきたため、この移行は簡単ではありません。しかし、このハムスターの車輪から抜け出すには、受け継いできた1世紀以上の本能を捨て、未来の新しい働き方を探るほかありません。
では、成功している企業はどのように、より機敏に対応できる組織へと移行するのでしょうか。大きな影響をもたらす可能性のある数多くの方法の中から、4つだけ紹介したいと思います。大規模な多国籍企業から新興企業まで、長年にわたって多くの企業を研究してきましたが、機敏性を高めるために大企業も小企業も実践できる方法は数十あります。
その中からこの4つを選んだのは、実用的で段階的に取り組めるからです。簡単に実施できるという意味ではありませんが、山を動かすほど大変というわけでもありません（少なくとも一部については）。もちろん、読んでいく際には、自社の状況や文化を尊重してください。まずは小さな変化を起こし、それを積み重ねることで、21世紀に繁栄できる、迅速に対応し適応する組織をつくるには、新たなリーダーシップの考え方が必要だと示していかなければなりません。
それでは、紹介します。
透明性を実践する
多くの組織では、自分に都合のよいように情報を隠したり、伏せたり、歪曲したりしがちです。昔ながらの考え方では、他者から情報を隠せば隠すほど、安心感が増すとされます。迅速に対応する組織では、その逆です。情報は自由に流れ、透明性があり、誰もが読めるものであるべきです。データを見る人が増えるほど、問題を解決するためのアイデアや行動が増え、協働して対処できます。たとえば、次の四半期の営業パイプラインの数値が低ければ、会社全体がそれに気づき、改善に取り組みます。マーケティングや営業だけの問題ではありません。研究開発からカスタマーサポートまで、誰もが解決策やアイデアを持ち寄り、協力して問題を解決できます。
ソーシャルメディアのスタートアップ企業Bufferは、徹底した透明性を実践する企業の一例です。Bufferでは、 全従業員の給与を公開しており、 CEO、COO、CTOなどの給与に加え、株式持分の構成や収益に関する全指標も開示しています。
命令と統制の構造に慣れたリーダーは、この例を聞いて驚くことがよくあります。しかし実際には、Bufferは自社の事業に大きな恩恵をもたらしている ムーブメント の最前線にいます。これは、サイモン・シネックの「Whyから始めよ」という原則が実践されている好例です。Bufferの透明性は、優秀な人材の採用を可能にしただけでなく、利用者の増加にもつながりました。複数の調査やアンケートが明確に示すように、顧客は広告や企業からよく聞かれる典型的な「企業語」に敏感になっているのです。
シネックによれば、「顧客は、あなたが何をするかではなく、なぜそれをするのかを買う」のです。透明性によって、顧客は、オープンにコミュニケーションを取り、文化や信条にアクセスできるようにする「人間味のある」企業と関わるようになりました。顧客はブランドの一員になりたいと考え、（もちろん、金儲けや製品・サービスの販売以外に）組織が持つより高次の目的を理解したいと望んでいます。
Bufferのように徹底する必要はありませんが、情報を公開して入手できるようにすることで、集中を妨げる気晴らしや恐れ、否定的な感情を取り除けます。神経科学の知見は、隠したり、ミスを取り繕ったり、過ちにくよくよしたりする必要を感じなくなったとき、脳が最もよく働くことを示しています。簡単に言えば、データや知見を共有すれば、共通の目的意識と説明責任が育まれ、全員が解決策に加わるようになります。
シンプルな原則を定める
従業員ハンドブックは何ページありますか。Nordstromでは、従業員ハンドブックに中核となる原則が1つだけ記されています。「あらゆる状況で最善の判断をしてください。それ以外のルールはありません」。Nordstromの文化では、あらゆる意思決定で従業員が会社や利益より顧客を優先することが求められ、設けられているすべての原則がその文化に沿っています。たとえば、他の百貨店とは異なり、販売員は特定の売り場だけに縛られません。顧客が衣類一式について助けを必要としていれば、販売員は店内を一緒に回り、商品を提案できます。Nordstromの販売員には、顧客を助けるための十分な権限が与えられており、自分たちは企業内で働く起業家だと考えています。
Zapposでは、 価値観 は従業員ハンドブックに書かれているだけではありません。会社が実践し、信条とするものの中核にあります。業界もうらやむ水準のサービスで他社との差別化を図る同社は、「サービスを通じてWOWを届ける」ことを価値観の1つとして掲げています。WOWは短くシンプルな言葉ですが、多くのことを含み、Zapposの基準を定めています。WOWを届けるため、従業員は他社との差別化を図ります。つまり、期待を超えて、少し型破りで革新的なことをするのです。共通の目的も明確です。それは、受け手の心を動かすことです。
マニュアルやマニフェストを作ることはできますが、最良の原則は、誰もが判断や行動の指針として使えるほどシンプルなものです。
Nordstromの販売員なら、顧客のために最善の判断をしているかを自問できます。Zapposのカスタマー・ロイヤルティ・チームのメンバーなら、顧客との通話を終えた時点で、心を動かすWOWの体験を本当に提供できたかどうかを、この原則に照らして簡単に判断できます。
周知のとおり、原則を掲げるだけでは不十分です。リーダーが行動を通じて原則を体現することだけが、信頼を得て賛同を得る方法です。
小規模チームの効果
「会議室の頭脳は多ければ多いほどよい」と考える人は多いものの、正反対であることを示す科学的な証拠が次々と出ています。実際、問題解決のために人を増やすことは、陥りがちな生産性の罠の1つです。Amazonの創業者兼CEO、ジェフ・ベゾスは「2枚のピザのルール」を提唱しました。2枚のピザで食事を賄えないチームなら、大きすぎるという考え方です。小規模チームのメンバーは、はるかに生産性が高くなります。人数が増えるにつれ、あらゆる問題が生じ、個人のパフォーマンスが低下します。チームが大きいほど、人々の間のつながりが増え、調整コストは急上昇します。つながりの数が加速度的に増える様子を、次の例で示します。
従業員7人の小さなスタートアップでは、維持すべき接続点は21あります。
12人のグループでは、維持すべき接続点は66あります。
60人のグループでは、維持すべき接続点は1,770あります。
従業員6,000人の大企業では、維持すべき接続点は107,997,000あります。
20のつながりを管理する複雑さを想像してみてください。チームに人が加わるたびに、管理不全、誤解、意思疎通の不備が起こる可能性が高まります。全員への情報共有、調整、統合に必要な時間と労力が雪だるま式に膨らみ、遅れが生じます。解決策は、自らの目標を達成するために必要な権限とリソースを持ち、支援や監督がなくても働ける、小規模で無駄のないチームをつくることです。こうしたチームは通常、5～8人の多分野にわたるメンバーで構成され、仕事を最初から最後までやり遂げる任務を担います。チームづくりではスキルだけを考慮してはいけません。スキルと性格の両方が互いに補完し合い、ときには建設的な摩擦を生むことも、集団思考を避けるために必要です。スキル、特性、性格のバランスがよければ、小規模チームは大きな成果を上げ、これまで以上に迅速に動けます。多くの企業がこうした小規模チームの考え方を取り入れ、その周囲にイノベーションのインキュベーターを設けています。
世界をリードするセキュリティー・防火システムの先駆者で、創業55年のTycoでは、約200人の従業員が20の社内スタートアップで働き、新製品の開発とイノベーションの加速を目指しています。あるチームは、遠隔で火災警報器を検査する製品を1年足らずで開発・発売し、火炎・ガス検知製品の収益を倍増させました。Coca-Cola、Nordstrom、Mondelez、GEといった他の業界大手も、小規模チームの手法を活用し、成果を上げてきました。また、最も優秀な人材の一部を巻き込み、未来を再構想し、最大級の経営課題の解決に取り組んでいます。
「人間の言葉」で話す
子どもに社内向けメモを見せると、別の惑星から来た人を見るような目であなたを見るでしょう。今日の企業コミュニケーションは、チーム会議であれ、受け取るメールであれ、人間が読むことを想定していないような言葉で書かれています。流行語や、長くて意味のない表現だらけです。『ガーディアン』の記者スティーブン・プールが指摘するように、流行語は責任を回避し、ミスを覆い隠し、単純な考えを複雑にし、問題を見えにくくし、権力関係を温存するのに役立ちます。
学校で教わったこととは違い、ビジネスコミュニケーションは講義をすることではありません。行動を促すことです。影響力を通じて賛同を得ることです。リーダーの本物の姿を示すことです。コミュニケーションを簡潔にし、誠実な語調を強調すれば、ありきたりな表現から抜け出せます。メッセージに気づいてもらえるだけでなく、行動も促せます。非営利団体Teach For Americaは、過去2年のそれぞれで、フォーチュン誌の「働きがいのある企業100社」に選ばれました。急速に成長するにつれて、職員とシニアリーダーとの距離も広がりました。その結果、信頼の文化を育むことが難しくなり、規模拡大の最中にリーダー層と職員の間の壁を取り払うことも、より困難になりました。Teach For Americaは、リーダーのコミュニケーションを人間味のある、分かりやすいものにする取り組みを行い、次の実践を共有しました。
ライブ配信する：撮り直しができなければ、自然さと人柄が伝わる
動画を使う：対面が常に理想ですが、それができないとき、動画なら人々の存在感を伝えられる
オンラインでつながる：マイクロブログのコミュニティーが、職員と幹部の間で活発な気軽な会話を促す
台本を手放す：話す内容へのこだわりを緩め、リーダーが心から語れるようにする
声を磨く：幹部が自分らしい声を見つけられるよう支援すれば、情熱を込めてメッセージを伝えられる
この記事は、 SAP Community Networkとの協力で掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：Reuven GorshtはSAP Community Networkに寄稿しています。
画像：全体会合の後、代表者たちが通りを渡る。REUTERS/Claro Cortes IV
