エリック・リースが著書である リーン・スタートアップの方法論の中で、「スタートアップとは、極度の不確実性のもとで新しい製品やサービスを生み出すために設計された人間の組織である」と書いています。不確実性？多くの企業にとって、必ずしも望ましいものではありません。リースは、ビジョンを検証・測定しながらイノベーションを促進し続け、不確実性を抑えることを目指して、この方法論を開発しました。しかし、リーン・スタートアップの考え方を作り替えて、リーン・エンタープライズを構築できるでしょうか？
リーン・スタートアップの方法論とは、具体的に何でしょうか？
リースと何千人もの起業家の支持者にとって、リーン・スタートアップとは、変化のリスクを常に取りながらも、より低いコストと短い期間で進める、継続的な科学実験です。この壮大なスタートアップの取り組みの各段階で焦点となるのは、何かができるかどうかではなく、それをすべきか、そして持続可能かどうかです。答えが「はい」なら、直ちに実用最小限の製品を開発します。
MVPは完成にはほど遠く、市場に出せる状態でもありませんが、それでもアーリーアダプターに試してもらうために世に出し、仮説を証明または反証して、できるだけ迅速にコンセプトを練り直します。顧客からフィードバックを得ますが、必ずしもそれに耳を傾けるわけではありません。顧客はあくまで実験の一部です。ビジネスモデルの方向転換が必要か、完全に打ち切るべきか、同じ方向で実験を続けるべきかを、すばやく判断します。リーンを取り入れるとは、「構築、測定、学習、反復」に尽きます。
大企業の未来を担うリーン・エンタープライズ
企業がリーン・エンタープライズを目指すべきかを論じる前に、そもそもそれが可能かどうかを考えるべきかもしれません。大企業にとって「事業対応力の向上を妨げる主な障壁は、意思決定の遅さ、部門間で相反する目標や優先事項、リスクを避ける企業文化、そしてサイロ化した情報である」と、 エコノミスト誌の報告書は指摘しています。
リーン・スタートアップの考え方は、従業員を信頼することに集約できます。多くの大企業では、官僚主義がその信頼と、それに続く成長の妨げになります。AppleやGoogleのような大企業は、確かにリーン・スタートアップの考え方を持っていますが、どちらも創業当初からリスクを取り、実験を重んじる文化を基盤としていました。では、建設、石油・ガス、医療など、より伝統的な企業はどうでしょうか。政府機関はどうでしょう。こうした古い体質の組織もリーンになれるのでしょうか？
リーン・エンタープライズにテクノロジーが不可欠であることは明らかです。リーン・スタートアップは、おそらく10年前、あるいは5年前でさえ実現できなかったでしょう。リーン・スタートアップもリーン・エンタープライズも、Software as a Service (SaaS)やビジネスインテリジェンスツールによって可能になる、継続的な測定に依存しています。モバイル業務アプリを使えば、あらゆる規模の企業がデスクトップやサーバーに縛られず、より俊敏で革新的になれます。これにより、測定の改善だけでなく、世界のどこからでも、より安全かつコンプライアンスに沿った形で、規模を拡大し、協働することが可能になります。
リーン・チェンジに向けて、企業の階層構造を変える必要があるのでしょうか？リーンを目指すために、ビジネスモデル全体を解体すべきだと言っているのではありません。中核事業は機能し続けなければなりませんが、成長を促すには、イノベーション、俊敏性、リーンな実験に専念するチームが必要です。こうしたチームは、より軽量な製品を効率よく開発する助けとなります。主な目標の妨げになってはなりませんが、市場の現実に合わせて目標を再調整するうえで、実際に役立つ可能性があります。
大企業が競争相手を上回るイノベーションを実現する必要性は、かつてないほど高まっています。完全に準備が整うまで何も世に出さずに待つことで、従来型の企業は、市場で試されていないものにより多くの資源を賭け、かえって大きなリスクを負います。リーン・エンタープライズは、まず世に出すことで恩恵を得られます。そして、何かが必然的にうまくいかないときも、別の方向へより容易に転換できます。沈みゆく船に多額の予算を投じずに済みます。
この記事は、 Think Bigとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではありません。
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著者：ジェニファー・リギンズは、Think Big Blogのコラムニストです。
画像：オンライン小売業者Jumiaの従業員が、同社の倉庫で商品を積んだカートを押している。REUTERS/Akintunde Akinleye
