事業で大きく失敗することを、過ちだと考える人もいます。私は違う見方をしています。企業がイノベーションに賭けた結果の大きな失敗は、過ちであることはめったにありません。私にとっての「最高の失敗」は、結果が期待どおりでなかったとしても、後悔していない革新的な挑戦です。
私の会社Kabamは、モバイルゲーム業界の先駆者です。2009年に創業し、目覚ましいペースで成長してきました。昨年の売上高は4億ドルに急増し、2012年以降は黒字を維持しています。成長の要因は、重要な局面で大きなイノベーションに賭けてきたことです。たとえば、業界がカジュアルゲームに注力していた時期に、Facebookでコアプレイヤー向けの戦略ゲームを開発したこと。App Store市場全体がわずか10億ドルほどだった2010年に、モバイルゲームへ投資したこと。そして、『Angry Birds』『Farmville』『Temple Run』がランキングを席巻していた頃に、ハリウッドのスタジオと組み、『ホビット』や『ゴッドファーザー』などの人気シリーズを題材にしたゲームを制作したことです。
2013年に話を進めましょう。私たちは、基本プレイ無料ゲームの一大拠点であるアジアから人気ゲームを導入することに注力する、サードパーティー向けパブリッシング事業を立ち上げました。基本プレイ無料のビジネスモデルはアジアで生まれ、ミレニアムの始まり以来、ゲームは人々に選ばれる娯楽であり続けています。アジアのウェブゲームやモバイルゲームは欧米のゲームとは大きく異なりますが、見慣れないアートや拙い翻訳を乗り越えようとするアメリカ人やヨーロッパ人はほとんどいません。私たちは、アジアのゲームをローカライズし、適切にテーマを作り直せば、まったく新しい種類のゲームを欧米市場に持ち込むことに成功する最初の企業になれると考えました。
私たちは迅速に動きました。経営陣の中で最も急速に頭角を現した人材を、この取り組みの責任者に任命しました。アナリスト、アーティスト、開発者、マーケター、プロデューサー、翻訳者から成るチームを編成しました。中国、日本、韓国の有望な開発者を引き付けるため、5,000万ドル規模の「Worldwide Developers Fund」を立ち上げました。この基金をゲームのローカライズに活用しました。多くの場合、アジアで人気の、情報量の多い画面や複数のアクションシーケンスを、欧米のプレイヤーが好む、よりシンプルなグラフィックと順を追ったアクションに変えることを意味しました。たとえば、中国の三国志のテーマをアーサー王伝説のテーマに変えるなど、アートも欧米のユーザーにより受け入れられるように改良しました。ゲームを中国語、日本語、韓国語から英語、ドイツ語、スペイン語、フランス語、その他いくつかの言語に翻訳しました。欧米のプラットフォームで動作するよう、ゲームのエンジニアリングも調整しました。決済システムもローカライズしました。欧米市場のプレイヤー向けにカスタマーサービスも提供しました。これらすべてをサンフランシスコの本社から進め、北京オフィスのスタッフも貢献しました。
アジアの開発者からの反応は好意的で、事業は活況を呈しました。12カ月で20社を超える開発者とパブリッシング契約を結び、6つのジャンルで30本のゲームを展開しました。収益は当初少しずつ入り、その後は流れ込むようになりました。初年度に当初の投資を回収し、利益率も黒字となりました。
2年目は様相が異なりました。運営面では順調でした。文化的、組織的、技術的な問題が積み重なりましたが、それぞれに備えはありました。知的財産（IP）をめぐる根強い契約上の懸念にも、辛抱強く、細心の注意を払って対処しました。こうした問題は、アジアで事業を行う欧米企業のほぼすべてを悩ませています。多言語対応のスタッフは、ライブ運営がアジアで管理されるゲームを欧米で運営する複雑さにも対処できました。チームメンバーは、太平洋を越える頻繁な出張の疲れや、カリフォルニアにいながら北京時間（午後5時～午前3時）に働く負担を乗り越えるため、従来とは異なる勤務時間で働きました。
サードパーティー向けパブリッシング事業は順調に運営されていました。しかし、この部門は2014年の積極的な売上予測を大幅に下回りました。成長は、業界の変化の速さに阻まれました。ウェブやモバイル端末向けの従来型基本プレイ無料ゲームの成長が緩やかな一方、コンソール品質の新たなAAA級ゲームをモバイルで求める消費者の需要は急増していました。
私たちは自社開発事業でこの傾向を予測し、2014年後半にはAAA級の品質を備えたモバイルゲームの開発に専念する方針へ移行しました。「より少なく、より大きく、より大胆に」という戦略を実現するため、ウェブゲーム部門を売却し、開発中のゲームを中止または延期しました。もはや、せいぜいランキングでほどほどの位置を狙える程度の従来型自社ゲームや新規プロジェクトには投資しないことにしました。すると、ウェブとモバイルの両方で、さまざまな品質水準の多数のゲームに注力するサードパーティー向けパブリッシング部門が、主力事業の戦略と相いれなくなりました。
難しい決断を迫られました。利益を上げ、業界初の取り組みを進める事業を維持するのか、それとも利益率が低く、全社戦略と相いれない事業を縮小するのか。私たちは後者を選び、最も人気のあるタイトルは運営を続ける一方、新たな提携は追求せず、実績がほどほどのゲームは終了することにしました。
大きな賭けが実らなかった後始末は難しいものです。取引先に関係を解消すると伝えるのはつらく、大切な従業員に別れを告げるのはさらに困難です。（人員削減は、私の仕事の中で最も望ましくない部分です。）しかし、Kabamのサードパーティー向けパブリッシング事業を築いた従業員たちは、誰も試したことのないことに取り組み、その過程で貴重なスキルを身につけました。
機会があれば、私はサードパーティー向けパブリッシング事業をもう一度立ち上げるでしょう。適切な規模の企業にとって、興味深い可能性を秘めた実行可能なビジネスモデルだと確信しています。ただし、今のKabamにとっては違います。
大きな革新への賭けがうまくいかなくても、強いリーダーはひるみません。イノベーションを率いる姿勢において私が個人的に敬愛するイーロン・マスクは、ファルコン1ロケットが3度目の墜落をしたときも、事業を畳みませんでした。ファルコン9が着陸用バージで墜落したときも、落胆しませんでした。代わりに、その映像と自嘲的なツイートを公開しました。リード・ヘイスティングスは、NetflixのストリーミングとDVDを分割する2011年の計画が失敗したとき、引退しませんでした。むしろ腰を据えて取り組み、今ではリードがいかに正しかったかを見てください。最も有名な例では、故スティーブ・ジョブズは、Appleをコンピュータメーカーとしてのルーツから広げようとする熱意を決して捨てませんでした。iTunesアカウントが8億件、iPhoneが7億台に達した今も、スティーブの遺産は輝き続けています。
過ちとは、謝罪するものです。うまくいかなかったイノベーションは、決して過ちではありません。それは、前進を志すすべてのリーダーが受け入れるべきものです。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
アジェンダの最新情報を受け取るには、 週刊ニュースレターに登録してください。
著者：Kevin Chouは、KabamのCEO兼共同創業者です。
画像：ニューヨーク証券取引所の取引終了を知らせる鐘の後、反応するトレーダー。ロイター／Lucas Jackson
