よく知られたソフトウェア企業のCEOが先日、資金調達イベントで私に語ったことを、きっと聞き覚えがあるでしょう。「当社の成長を本当に制約している唯一の要因は、優れた人材を採用し育成する能力、いや、むしろその能力の欠如と言うべきでしょう。」
経営幹部や管理職に主要な事業課題や大きな困難について話を聞くと、人材に関する問題が最も差し迫った懸念の一つだと、すぐに挙げられます。夜も眠れなくなるほどの問題です。しかし日中、会議に追われ、月末や四半期末の数字を追い、社内外の大勢の関係者を満足させようとしていると、こうした経営幹部は、持続的な事業成功の核心にあるものを忘れがちです。それは、並外れた才能を持つ人材を見いだし、育成し、定着させることです。一言で言えば、人材マネジメントはかつてないほど重要です。
人材マネジメントとは何か？
人材マネジメント とは、戦略的な人材計画を活用して事業価値を高め、企業や組織が目標を達成できるようにする手法です。人材の採用、定着、育成、報酬、能力発揮に関わるあらゆる取り組みは、戦略的な人員計画とともに、人材マネジメントの一部を成します。
優れた人材マネジメント戦略の構築方法を見ていきましょう。企業の目標と文化を考慮すると同時に、従業員を中心に据えた戦略です。
人材マネジメントを成功させるための主要要素
事業戦略との適合 – 人材マネジメントを成功させるには、全体的な事業戦略だけでなく、企業の使命や価値観とも緊密に結び付いている必要があります。人材マネジメントでは、組織が戦略を実行し、独自の市場での地位を獲得・維持するために必要なスキルと、その重要な人材を採用し管理する計画を評価すべきです。
中核機能としての人事 – あなたの組織は人事にどれほど投資していますか？売上高に対する割合で、研修・能力開発にどれほど支出していますか？流動性が非常に高い労働市場で優秀な人材を見つけ、育成・訓練し、意欲や帰属意識を高めるのに十分な規模の人事チームがありますか？人事担当者自身が成長するための十分なリソースはありますか？社内の事業部門のパートナーと十分に緊密に連携していますか。人事担当者に部門間のローテーションを経験させていますか。人事以外の人材を人事機能に迎えていますか？
人事を息づかせ、実践する人事以外の管理職 – 一流の組織では、すべての管理職が人事リーダーです。採用や人材育成を人事部門だけに任せてはいません。すべての管理職が不可欠であり、重要な役割を担います。採用イベントに参加し、LinkedINなどのビジネスネットワークサイトで優秀な人材を探し、自らのネットワークを活用して候補者を掘り起こし、社内メンターやコーチを務め、候補者面接に積極的に参加し、人事ビジネスパートナーに新しくより良いアイデアを出すよう促すなど、さまざまな取り組みを行います。
パフォーマンス開発計画 – これは、あらゆるパフォーマンス管理プロセスの中核です。チームメンバーと経営陣が、従業員個人の目標と、最も重要な事業目標の両方を特定し、明確にすることを可能にします。今日の複雑で非常に変化の激しい事業環境を反映するため、目標設定には「SMART Plus」ルールを適用します。すなわち、従来のSMART（具体的、測定可能、達成可能、関連性がある、期限が明確）という方式に加えて、 定期的に目標を見直し、調整します。自動化された人材マネジメントシステムは、この作業を簡単（「単純化」ではなく）かつ実用的にする必要があります。合意し設定した目標の達成状況は、報酬とキャリアパス計画の双方における基準点となります。これらは業績評価面談で話し合うべきです。
業績評価 – 定期的に、少なくとも6カ月ごとに実施すべきです。できれば四半期ごとに行い、何よりも、従業員の業績と進捗を効率的かつ効果的に評価できるよう、複雑にしないことが重要です。評価は年間を通じて継続的に記録した内容に基づくべきです。評価を広げ、深めるために、360度フィードバックを取り入れてもよいでしょう。適切に計画・実施すれば、こうした面談は、従業員と管理職の双方にとって、偏見のない前向きで実りあるものになります。
研修・能力開発 – 出発点となるのは、一方では企業の目標、もう一方では従業員の業績評価です。組織の成功に関わる重要なスキルや能力のギャップを特定する必要があります。その対象者には、的を絞った学習活動が必要です。研修の真の価値を明らかにするには、学習活動によって従業員の業績に生じた変化を測定することが非常に重要です。従業員にとって意義があり、関連性の高い研修や学習機会を提供することは、人々の意欲を高め、力を引き出す鍵です。
キャリア・後継者マネジメント – 何らかのキャリア開発計画プロセスと制度を設けるべきです。部門内および組織全体で考えられるキャリアパスを示す必要があります。現代的なアプローチには、優秀な従業員に関する情報を他部門などと共有することも含まれます。現在および将来の事業要件と、個人のスキル、業績、目標を照合する中央データベースを設けるべきです。さらに、組織は重要な役割や能力をいつでも代替できるよう備えておく必要があります。そのため、会社全体で全体的かつ長期的な後継者計画に従うのがよいでしょう。
従業員の主体性を引き出す – 一流の組織は、チームメンバーが自分自身のキャリア観を築き、自らのキャリアを設計し、前進させる能力と意欲を持つことを期待します。もちろん、これが機能するのは、企業文化がそのような透明性のあるアプローチを受け入れる場合に限られます。たとえば、チームメンバーに2～3年ごとの異動を促したり、すべての職位を社内候補者に公開したりする方法があります。
成果を上げる人材に報いる – どのチームメンバーが能力を持ち、意欲があり、実際に成果を上げているのかを把握する必要があります。昇給、重要なプロジェクト、責任範囲の拡大、ローテーションの機会、あるいは組織としての関与と評価を他の形で示すことにより、適切に報いることが重要です。優秀な人材や成果を上げる人材を失うリスクを避けたいなら、継続的に、そして誠実な姿勢で実行しなければなりません。
人材は常に重要でした。しかし、ますます複雑化し、グローバル化し、知識に基づく世界において、人材はあらゆる企業の短期的・長期的な成功にとって、かつてないほど重要です。
人材育成に関しては、あなたとあなたの組織は、通常求められる範囲を超えて取り組むべきです。なぜなら、成功するプロフェッショナルは、人材育成を絶えず推進するマネジャーでもあるからです。
本記事は、 LinkedInとの協力により公開されています。公開は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：アンデアス・フォン・デア・ハイトは、ドイツのAmazonでKindleコンテンツ部門責任者を務めています。
画像：マドリード中心部のオフィスで話す従業員。REUTERS/Susana Vera。
