イントラプレナーシップという言葉は、企業組織の文脈で1970年代に初めて作られました。
スタートアップの環境に加え、非営利組織や公共組織でもイントラプレナーシップを育む支援が生まれつつあります。
イントラプレナーシップの姿は組織ごとに、また地域やセクターによっても異なります。
イントラプレナーシップの有名な例として、おそらく皆さんが耳にしたことがあるのは、ソニーのプレイステーション、GoogleのGmail、そして3Mのポスト・イットでしょう。これらの例に共通する点は何か、考えてみてください。
イントラプレナーシップという言葉は1970年代に初めて作られました。主に企業組織の文脈で、論文のタイトルにもなった企業内起業家精神という概念です。起業家がスタートアップを立ち上げる一方、イントラプレナーは企業を内側から変革してきました。イントラプレナーは企業の変革を担う人々でした。
近年、イントラプレナーシップは公共セクター、第三セクター、中小企業（SME）など、さまざまな環境に広がってきました。また、社会的イントラプレナーシップやシステミック・イントラプレナーシップという形で、社会的な側面もますます強まっています。
しかし、誰かがイントラプレナーシップと言ったとき、何を思い浮かべますか？どのようなものだと思いますか？多くの場合、大企業で実践されるイントラプレナーシップでしょう。
中小企業におけるイントラプレナーシップ
まず、イントラプレナーシップは、確立され、既存の、さらには既得権益が根付いた組織、つまり大規模な組織の文脈で論じられることが多くありました。ある程度、それは理にかなっています。こうした環境には比較的豊富な資源があるからです。
一方、大規模組織ではイントラプレナーシップが制約されることも、たびたび指摘されています。全般的な惰性、個人の自律性の低下、イノベーションを可能にするどころか阻害しかねない管理システムなどです。こうした制約は、企業の免疫システムという概念によく表れています。これは現状を維持して組織を動かし続けることに力を注ぎます。そのため、イントラプレナーへの助言や支援の多くは、この種の免疫システムをどう乗り越えるかに関するものです。
中小規模の組織がイントラプレナーに適した場となる理由は数多くあります。成熟した組織では組織存続の必要性が和らぐ一方、中小企業ではその逆です。
中小規模の民間組織や非営利組織では、無駄にできる時間、能力、資金が限られており、より少ない資源でより多くを達成しなければなりません。規模が小さいため、従業員は組織全体の活動を把握しやすく、組織戦略への理解も深まります。中小企業では、重要な意思決定者に接しやすいこともこれを後押しします。オーナーや創業者の直属の部下であったり、近い距離で働いたりすることがより一般的だからです。
こうした環境は、イントラプレナーになろうとする人々に力を与えます。大規模組織では従来型のライン管理の関係が、イノベーションよりも安定性（現状維持）を重視するのとは対照的です。スタートアップの環境でイントラプレナーシップを育む支援も生まれつつあります。
英国の例として、Studio Zaoの「機会を切り開く」プログラムがあります。リッチモンド区議会が中小企業向けに後援する「イントラプレナーシップによる事業成長アクセラレーター」で、「新たな雇用を生み出しながら、新しい事業やサービスを創出する」ことを目指しています。言うまでもなく、組織の大多数は小規模です。あらゆる規模の組織にイントラプレナーシップがさらに広がれば、より大きな効果が得られるでしょうか？
非営利組織と公共組織におけるイントラプレナーシップ
優れた社会変革のリーダーを20年間支援してきたシュワブ財団は、公共セクターの社会的イントラプレナーを2019年に初めて表彰し、公共セクターの変革を担う人々の姿を最もよく体現する候補者を7人選びました。同様に、グッド・イノベーションは最近、報告書「2023年のチャリティーの未来」で非営利セクターにおけるイントラプレナーシップを推進しました。スコットランド政府とロバートソン・トラストの支援を受け、ザ・レンズも最近設立され、第三セクター組織におけるイントラプレナーシップとイノベーションの拡大を支援しています。
公共組織と非営利組織には多くの共通点があり、表面的にはイントラプレナーシップの場として不向きに見えます。どちらもリスクを避ける文化があると広く見なされています。
変化はしばしば否定的な力と捉えられてきました。その一部は構造に由来します。たとえば非営利組織では、受託者が法的責任を負い、執行役員に権限が委譲されています。また、民間寄付者に依存し、説明責任を負う組織もあります。
どちらも長期的な持続可能性をめぐる課題に直面しています。一般市民による活動実績への満足度が低下しているほか、社会課題への対処に市場志向の介入がますます求められています。
最近のインディペンデント・セクターの調査によると、非営利組織を信頼すると答えた米国人はわずか52%で、2022年から4%低下しました（図1参照）。信頼をますます失っている政府機関と比べれば、ひどい数字ではありません。しかし、社会の改善や恵まれない人々の支援を主な目的とする分野としては、驚くほど低い水準です。
企業はイントラプレナーシップに充てられる内部予算や余地がより大きいかもしれません。一方、非営利組織や公共組織は社会課題に関する豊富な知識を持ち、関係するステークホルダーともつながっているため、意義ある変化を推進するのに理想的です。
中小企業の場合と同様、「より少ない資源で、より多くを達成する」という考え方が当てはまります。両分野の組織は、自らを市民や受益者に奉仕する使命を持つ組織と捉えるべきです。イントラプレナーシップは、公共組織と非営利組織がサービスを提供し、サービス利用者に価値を生み出す責任を果たすための手段と考えられます。
すでに見てきたように、社会課題に取り組む責任は誰にあるのかという問いを背景に、社会に望ましい成果をもたらすためにイントラプレナーシップがますます活用されています。「システミック」なイントラプレナーシップは、「変化」を変革的なものにすることを助け、見せかけだけのものに終わらせません。
企業の枠を超えるイントラプレナーシップ
イントラプレナーシップについて、私たちはより深く理解し始めています。ここまで述べた傾向に加え、その姿は組織ごとに、また地域やセクターによっても異なると考えられます。イントラプレナーシップが実践される場には、実に多様性があります。
イントラプレナーシップは、組織の種類や規模で定められた境界を越えて広がるマインドセットとして理解するのがよいのかもしれません。公共組織や第三セクター組織にも応用し、（社会の）変革をさらに推進できます。こうした新たな傾向を合わせて見ると、イントラプレナーシップの姿が変わりつつあることが分かります。大企業の枠を超えて、イントラプレナーシップが必要とされ、実践も可能になっているのです。
本記事の取材に応じてくださったイェミ・アデオラ氏に感謝します。
