めまぐるしく激変する今日のビジネス環境では、一つの専門分野で深い専門性を築き、キャリアのはしごを一段ずつ登って頂点を目指すという考え方は時代遅れです。それでも多くの組織や従業員は、この戦略に従うことがキャリアと企業の成功に最も近づく道だと誤って信じ、状況を理解できていません。その結果、両者とも大きな足かせとなり、場合によっては完全に頓挫してしまいます。
なぜでしょうか。多くの企業では事業の複雑さ、競争環境、そして予算の縮小により、競争力を維持するために複数の能力を備えた柔軟な人材が必要とされているからです。従来のキャリアのはしごは、従業員が単一の専門領域の外で成長するための多様なキャリアの機会を提供しておらず、そのため企業にとっての追加的な価値を生み出すこともできません。
キャリアのはしごという比喩は捨て、頭を下にして逆さにした三角形に置き換えましょう。広い底辺が頂点となり、先端が底辺になります。底から出発する人は誰もが依然として頂点を目指したいと考えており、多くの企業もまさにそれを説いています。しかし、成功への道のりはもはや直線的ではなく、一見迂回的で、多様なスキルセットと学際的な才能を必要とします。その結果、従業員と企業の双方は、一般経済の浮き沈みや、ビジネス環境が急に方向を変えるかどうかにかかわらず、絶えず広がる機会の地平と競争優位の恩恵を受けることになります。
この戦略が、映画・エンターテインメント、音楽、スポーツ、映画館、デジタル技術、ソフトウェアアプリケーション、さらには教育に至るまで、複数の業界でオーナー兼経営幹部として私が持続的に成功を収めるうえで基盤となってきたことは確かです。
経営幹部、そして企業のリーダーとして、私は三つの核となる信条を実践してきました。
絶え間なく終わることのない学習を大切にすること。 好奇心は情熱を生み出します。それはキャリアと企業にとって非常に貴重な姿勢です。継続的に学び続ける人生により、私は自分が知らないことを進んで受け入れることができました。1970年代、コロンビア・ピクチャーズで経営者としてのキャリアを歩み始めたばかりの頃、オーディオ・ビデオカセットの革命のような新技術が、権力を劇場やスタジオから観客の手へと移しつつありました。私は麻痺したり、怯えたり、手強い挑戦者から既得権益を守ったりするのではなく、当時の常識に挑むことを決意しました。
好奇心に駆られた私は、この新技術について知りうることをすべて学ぼうと努めました。コロンビアの最高経営陣は、映画のカセットを映画館による劇場用映画ビジネスを破壊するものと見ていました。私は、もしこの技術が定着すれば、その利益は負担を上回ると考えました。私はこの技術の熱心な推進者となりました。しかし、この技術を受け入れるよう私が訴えた声は聞き入れられず、会社は映画作品のライブラリー全体をRCAにライセンス供与することを決めました。コロンビアは、まったく新しい事業を立ち上げる潜在的な収益に加えて、利益を何百万ドルも失いました。
この経験によって私のキャリアは飛躍しました。私は会社を将来の成功へと導ける先見の明がある人物と見なされ、非常に短期間でスタジオの責任者になりました。皮肉なことに、その数年後、ソニーのCEOとして（ソニーはコロンビア・ピクチャーズを買収していました）、私はこのライブラリーを所有することが自社の継続的な成功にとって極めて重要だと認識しました。私はGEでこれを所有していたジャック・ウェルチ（同社はRCAからこれを買収していました）から、非常に高額な価格でそれを買い戻すことを余儀なくされました。
非定型のスキルセットを開発すること。 映画やテレビの成功にとって音楽がいかに重要であるかを、私は早い段階で認識しました。特に、観客の感情は台詞と同じくらい音楽の色彩にも左右されることを理解しました。また、映画制作者（音楽をほとんど理解していない人々）と音楽の専門家を結びつけること、そして音楽関係者（映画をほとんど理解していない人々）と映画制作者を結びつけることが、いかに重要であるかも理解しました。音楽が私の本質に含まれていなかったにもかかわらず、音楽と映画を融合させた組織は稀であったため、私は自分の既存のスキルセットを広げ、自分のメディアの将来を切り開く必要があると決意しました。
私は音楽の言語を知りませんでしたし、そこに関わる人々も、技術も知りませんでした。しかし、知らなければならないことは分かっていました。私は仕事のプロセスに没頭し、大きな賭けに出て、自社の若い映画会社カサブランカ・フィルムワークスを音楽会社と統合し、カサブランカ・レコード・アンド・フィルムワークスを設立しました。その後、ポリグラムとも統合しました。この非定型のスキルセットを身につけたことで、私たちの組織は、次の作品群のように、アカデミー賞にノミネートされ、経済的にも成功を収めた楽曲やアルバムの最前線に立つことができました。その作品名は次のとおりです。 『ミッドナイト・エクスプレス』、 『フラッシュダンス』、 『愛は霧のかなたに』、 『レインマン』 、そして 『バットマン』。
より広範な人間関係を築くこと。 私は映画業界の外に、絶えず広がる人間関係の輪を積極的に築きました。それは、自分自身の定義の仕方と、他者から見られる自分の姿を、可能な限り広い視野で捉え直すためでした。私の意図は、競争相手から自分を際立たせる独自の付加価値を示すことでした。
私が携わっているビジネスは、最も広い意味では、アーティストと観客を感情的に結びつけることだという考えに、私は至りました。アーティストがどこにいても、観客がどこにいても、テレビ、映画、スポーツ、デジタル技術のいずれであっても、両者を結びつけることができるのです。私は単に映画やエンターテインメントの仕事をしているのではなく、 感情の伝達 の仕事をしているのだと考えるようになりました。
この再定義の戦略により、私はキャリアのトライアングルの最も広い部分を見据え、そこから利益を得ることができました。そして、劇場興行事業（ローズ・シアターズ）、デジタルメディア事業（マンダレー・デジタル・メディア）、スポーツ事業（マンダレー・スポーツ、全米のマイナーリーグのプロ野球の球場やチームを含む）に参入しました。さらに、NBAのゴールデンステート・ウォリアーズや、ロサンゼルス・ドジャースといった名門チームを買収し、育て上げました。
キャリアのはしごを捨て、多様で持ち運び可能なスキルを幅広く身につけることで、 あなたの キャリアは、そうでなければ想像もしなかったような冒険、経験、そして思いがけない幸運へと導かれるでしょう。このような成長を奨励する企業は、最も優秀で才能ある経営幹部を、キャリアに専念させ、会社への忠誠心を保つことができます。まさに一石二鳥の状況です。
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著者：ピーター・グーバーは、マンダレー・エンターテインメント・グループのCEOであり、ゴールデンステート・ウォリアーズおよびロサンゼルス・ドジャースのオーナーでもあります。
画像：2014年9月3日、イリノイ州シカゴの現代美術館の螺旋階段を歩く男性。REUTERS/Jim Young。
