傾聴は、ソフトスキルの中でも最も柔らかなスキルと見なされることが多い。そのため、「力強く聴く人」という考えは、一見すると矛盾しているように思えるかもしれない。だが、経営幹部と仕事をしてきた経験から、何が本質なのかを見極めようと真剣に耳を傾けると、その効果は驚くほど大きいと学んだ。傾聴は、従業員との関係を築く最も重要な方法の一つであることは間違いない。
エンゲージメントが課題であることは分かっている。ギャラップが最近実施した調査によると、世界の労働人口の63％は 仕事に積極的に関与していない。これは、 世界全体で5,000億ドル規模の損失に相当する。より前向きに言えば、ギャラップのチーフサイエンティスト、ジム・ハーターは、 次のことを明らかにしている 。「従業員エンゲージメント・データベースで上位10％に入る上場企業は、競合他社を上回り、 1株当たり利益が147％高い。」
こうした調査結果が示す損失と機会を踏まえると、次の疑問が浮かぶ。「エンゲージメントのスコアを、迅速かつ低コストで改善するにはどうすればよいのか」。エンゲージメントを大きく動かす要素のうち、重要なものの一つは、「職場で、自分の意見が尊重されていると感じる」ことだ。傾聴――本当に耳を傾けること――が大切なのである。
多くの企業は、従業員のエンゲージメントを高めようとして、あれこれと手を加える罠に陥る。つまり、本質的には、雑音をさらに増やしているにすぎない。私はシリコンバレーでこれを目の当たりにしてきた。マネジャーが24時間年中無休の食事提供、コンサート付きの大規模な社外イベント、スポーツ大会、フラダンスから『アメリカン・アイドル』まであらゆるテーマのクラブなど、極端な福利厚生に走ることがあるのだ。私は遊びの力を信じているが、こうした活動は、最悪の場合、完全に的外れになりかねない。映画『ピノキオ』で、操り人形のピノキオがロバになりかける「プレジャー・アイランド」を思い起こさせることもある。
こうした パンとサーカス （「パンと見世物」）は、一部の従業員をなだめるかもしれない。しかし、こうした「福利厚生」が人々の心をつかみ、最高の貢献を引き出すとは、私は確信していない。結局のところ、従業員を木製の操り人形のように扱い続けているからだ。そして、会社が成功を収めた後に避けられないように見える下降の始まり、ガイ・カワサキが「 ボゾの大量発生」と表現した問題 を映し出している。さらに、こうした小手先の策は、ギャラップの エンゲージメントを測る上位12項目にも含まれていない。
深いエンゲージメントは、人々に自分の話を聞かせることから始まるのではない。本当に相手の話に耳を傾けることから始まる。力強い傾聴は、今日の経営幹部に最も欠けている実践の一つだ。その理由は、スキル不足――もちろん、それもよくあるが――だけではない。ソーシャルメディアやスマートフォン、そして即座に反応することが当たり前だという風潮によって、傾聴というスキルが脅かされているからだ。会話の最中に、相手が突然スマートフォンを確認し始めた経験はあるだろうか。もちろんあるだろう。私たちは傾聴の飢餓状態にある。これは残念なことだ。知識の時代には、何が重要かを見極める能力、つまり耳を傾けることに、大きな価値が生まれるのだから。
クエーカー教徒は、特に力強い傾聴の方法を実践している。「クリアネス・コミッティ」と呼ばれる集まりで、作家のパーカー・パーマー が記したように、「私たち一人ひとりには内なる教師、すなわち真実の声があり、それが問題に対処するために必要な導きと力を与えてくれる」という信念に基づいている。方法は次のとおりだ。
まず、クエーカー教徒の一人が、共同体のメンバーが抱える重要な決断、個人的な問題、またはジレンマを表す問いを定める。そのメンバーが「フォーカス・パーソン」となる。次に、フォーカス・パーソンと会う委員会を作り、選ばれた人々だけを招く（その人々を「メンバー」と呼ぶ）。メンバーはまず、最高水準の守秘義務を約束しなければならない。フォーカス・パーソンから話し合いを求められない限り、会合後にその内容を誰にも話してはならない。メンバーはメモを取ってもよいが、委員会の会合の最後にフォーカス・パーソンに渡さなければならない。
次に、委員会は社外の場所で集まり、フォーカス・パーソンが10分間で、関連する背景情報を含め、問題を簡潔に説明する。委員会はフォーカス・パーソンが話しやすい安全な場をつくり、その場をメンバーの社交的な居心地のよさより優先する。たとえば、委員会メンバー同士の会話、大きな笑い声、脇での会話、携帯電話やコンピューター、フォーカス・パーソンを圧倒しかねない矢継ぎ早の質問は禁止する。
その後、2時間の対話を行う。この間、委員会のメンバーがフォーカス・パーソンに話しかける方法は、率直な質問をすることに限られる。率直な質問は、誘導尋問とは異なる。誘導尋問には答えが織り込まれている。たとえば、「あなたがXをしたから、実際にこういうことが起きているのではないかと考えたことはありますか？」という質問だ。率直な質問とは、メンバーが答えを知り得ない質問であり、たとえば「以前にも同じように感じたことがありますか？」などである。率直な質問とは、ただ問いかけるだけで、自分の意見を主張しないことだ。
会合が終わる前に、フォーカス・パーソンは、参加者が聞いた内容を振り返って伝えることを認めてもよい。ここでも、意見を述べるのではなく、聞いた内容を振り返るだけにする。会合終了の5分前には、メンバーは、深い気づきを率直に共有したフォーカス・パーソンの強さと勇気を認め、称賛してよい。この段階でも助言や提案はしない。フォーカス・パーソンがその場を離れ、自分自身の内なる声に耳を傾けて、引き続き導きを得ることが目的だ。
クリアネス・コミッティは、傾聴に関する興味深い新しい方法だ。定期的に行うには厳格すぎる、あるいは手間がかかりすぎると感じるなら、その要素の多くをチームとのやり取りに取り入れることができる。たとえば、自分とチームは率直な質問しかしないというルールを設ければ、コミュニケーションを複雑にする誘導尋問を避けられる。チームのメンバーが特定の課題について相談に来たら、善意からとはいえ的外れになりかねない解決策を性急に提示するのではなく、質問をして本当のジレンマが何なのかを明らかにできる。最後に、質問をすることで、話す時間に対する傾聴の割合を高め、どのような会話でも少なくとも50％の時間、相手の話に積極的に耳を傾けることができる。
要するに、従業員のエンゲージメントをこれまでにない水準に高めたいなら、より大きな影響力を持つ人になりたいなら、そして新たな力を見いだしたいなら――耳を傾けよう。
本記事は、 LinkedIn
との共同制作で掲載されています。
著者：グレッグ・マキューンは『ニューヨーク・タイムズ』ベストセラー作家。
