「透明性など見せかけで、過大評価されている」と、ある食品会社のCEOが先日、ビジネスランチの席で私に語った。私たちは、企業に完全な透明性を求める声や、ソーシャルネットワーク上で人々が友人にも見知らぬ人にも、リアルタイムで経験や考えを広く共有する傾向について話していた。CEOはさらに、一部の人がFacebookやLinkedInのブログで行う、いわゆる「デジタルなストリップショー」は単なる演技であり、架空の人格を投影しているにすぎず、実際には、自分の暮らしを真に映し出すのではなく、観衆に気に入られるための人格を作り上げているだけだと付け加えた。さらに、彼は自説を強調するように、完全な透明性を求める声に対して企業が通常示す反応は、過剰で説得力に欠けるマーケティング・コミュニケーション活動を始めることだが、率直に言って、それは株主の利益にならないと述べた。
企業における透明性についてのこのおおむね否定的な分析は、自らの行動や決定が絶えず全面的に精査されるという考えに居心地の悪さを感じる、多くのほかのCEOにも共有されていると私は確信している。率直に言おう。顕微鏡の下に置かれるという考えを魅力的だと思う人は、ほとんどいない。
しかし、透明性の問題を最初から退けず、ある程度掘り下げて議論するのであれば、基本的な問いから始めなければならない。まず、企業における透明性とは何を意味するのか。そして第二に、透明性は企業の収益性を高めるのに役立つのか。
まず、透明性の意味は人によって異なる。コンプライアンス要件に基づけば、企業が主として自社の株主に対し、完全で正確かつ適時に情報を開示することを意味するにすぎない場合もある（1）。
しかし、企業の透明性を支持する人々の中には、従来型の報告要件を守るだけにとどまらず、コンプライアンスだけでは不十分だと主張する人もいる。たとえば、ビジネスにおけるサステナビリティの先駆者であるAdam Werbachは、こう記している。「真の透明性そのもの（…）こそ、多くの企業が見落としているものであり、決定的な違いを生むものだ。業務をコンプライアンスに適合させるだけでなく、組織の内外に広く情報を共有しよう。そうすれば企業は、さらなる改善やイノベーションに向けて自らを開くことができる」（2）。
このレベルの開放性を実現するため、Werbachは企業に、環境保護、社会的公正、経済的健全性を統合するだけでなく、文化的活力も取り入れた「四重のボトムライン」を構築するよう勧めている。こうした取り組みは広報活動と見なすべきではなく、社内の透明性を推進し支えるものであるべきであり、それがひいては、企業が広く社会に向けて発信する内容にも反映されるべきだとWerbachは説明する。
とはいえ、調査によれば、社内の透明性が不十分な企業は多い。最近のある調査では、従業員の71％が、取締役は会社の目標を従業員に伝える時間を十分に取っていないと感じると回答した。（3）「会社の足かせとなっているものを尋ねたところ、こうした従業員の50％は、全社的な透明性の欠如を指摘した。」（4）
社内の透明性を高めるため、経営幹部には次の3つの選択肢がある。
・Yammer、Chatter、Jive、Telligentなど、従業員間の接触を促す双方向プラットフォームに基づく社内コミュニケーション。適切に運用すれば、さまざまな階層での交流を促し、公式・非公式のグループ間の議論を活発にして情報の流れに貢献するとともに、ベストプラクティスを示すことができる。言うまでもなく、経営幹部が会社の重要課題に関する情報を共有すれば、透明性は高まる。
・新たなアイデアやイノベーションを促すインセンティブを通じた、個人またはグループの貢献の評価。実行されたアイデアだけでなく、費用や機会など、どのような理由であれ実現できなかったアイデアも評価することが重要だ。
・部署間のアクセスや交流を促す、オープンプランのオフィスシステムの導入。
後者に関連して、先日アメリカを訪れた際、建築に応用された透明性の原則を最もよく体現する建物をいくつか訪れる機会があった。マンハッタンのミッドタウンにあるFord Foundation本部は、1963年にKevin Rocheが設計した。中心には樹木が植えられた巨大な中央アトリウムがあり、そこから各階が広がっている。理事たちのオフィスを除けば、建物内で何が起きているかほぼすべて見渡すこともできる。ガラスを用いた設計は、プログラムやコミュニケーション施策を通じて、Ford Foundationのような非営利組織が実践する透明性を象徴している。
また、コネチカット州ニューヘイブンにあるYale School of ManagementのEvans Hallにも感銘を受けた。Norman Fosterは、Ford Foundationと同様に中庭を囲む形で、内外の壁にガラスを用いた4階建ての建物を設計した。ただし、中庭は空に開かれている。図書館、カフェテリア、講堂、教室への出入口や通路はすべて中庭を囲むように配置され、建物の大部分で何が起きているか見渡せる。ここでも、この設計は企業環境における透明性の理想を反映することを意図している。
では、物理的な透明性というこの理想を、あらゆる企業に一律に適用すべきなのだろうか。すべての企業がオープンプランのオフィスを採用すべきなのだろうか。
私も訪問する光栄に浴したAppleのキャンパスは、カリフォルニア州クパチーノにある、興味を引く名前の「1 Infinite Loop」に位置している。Appleは現在、株式価値で世界をリードする企業であり、最も革新的な企業の一つとも見なされている。同時に、創業者のSteve Jobsが築いた企業文化はコミュニケーションを制限するもので、製品やサービスについては発売の瞬間まで何も語らなかった。プロジェクトを厳重に秘密にしておくJobsの執念はよく知られており、会社の業務についてメディアに話した従業員は、今も新しい雇用主を探すことになりかねない。
1993年に建てられたApple Campusの設計（同社は数マイル先に、これもNorman Fosterが設計した壮観な新本社を建設中である）は、同社を特徴づけるようになった秘密主義の文化を色濃く反映している。中央アトリウムへは、警備員が常駐する唯一の入口から入る。警備員は来訪者であれ従業員であれ全員の身元を確認し、立ち入り許可のない人は誰であれ入場を断る。建物内での撮影は禁止されている。聖域ともいうべき場所は、Jony Iveが率いる研究所で、色付き窓のある閉鎖空間となっており、立ち入りは極めて限定されている。（5）
興味深いことに、Apple本社の設計は、世界に開かれた同社の小売店とは非常に対照的だ。そこにはガラス張りの階段や開放的なフロアがあり、明るく照らされ、何が起きているかすべて見渡すことができる。ここには矛盾があるのではないだろうか。
そうではない。Appleの秘密主義的な文化は、バリューチェーンの初期段階、すなわち設計、生産、流通に適用される。その目的は、最後の瞬間までイノベーションを守り、製品発売まで驚きの要素を保つことだ。これは戦略上、理にかなった方針である。しかし製品が世に出た後、Appleは自社の製品に関する情報提供や顧客サービスにおいて、まさに透明性の模範となる。Appleは企業方針、戦略、研究についてはほとんど明かさない一方、製品とその機能については多くを語る。Steve Jobsは生まれながらのコミュニケーターであり、その能力はTim Cookにも受け継がれている。
要するに、企業活動のあらゆる領域で完全な透明性を確保することが、イノベーションや収益性を生み出す最善の方法とは限らないことを、Appleは示している。Ethan Bernsteinの論文『The Transparency Trap』は、少なくとも企業活動の3つの領域では、完全な透明性は望ましくないと説得力をもって論じている。
第一に、すべてが見えるオープンプランのオフィスは、かえってイノベーションや従業員の業務遂行能力を妨げることがあり、従業員は実質的に監視されていると感じるかもしれない。これは、異なる作業グループが同じ場所を共有し、それぞれが目の前の仕事を大きく異なる視点から見ている場合に特に当てはまる。料理人である私の友人は、多くの料理人が、近年流行している客席から調理場が見えるレストランよりも、客の目に触れない厨房のほうが働きやすいと感じていると話してくれた。部署ごとに作業場所を設ければ、「ビッグブラザーに見られている」という感覚から従業員を解放し、生産性を高めることにつながる場合が多い。
第二に、Bernsteinは、透明性は従業員に重要な決定を知らせるには有効だが、従業員の業績についてフィードバックを生み出すにはそれほど有益ではないと論じている。たとえば、目標達成状況を記録するためにホワイトボードを使う部署もある。Bernsteinは、チームの個々のメンバーが達成したことを公表しないほうがよい場合もあると警告する。困難な時期を過ごしている人や、個人的な犠牲を払って集団の取り組みに貢献している人もいるかもしれず、名指しで非難されると感じさせることは、最良の動機づけとは言いがたい。
透明性が望ましくない最後の領域は、Appleの例に見られるように、イノベーション、実験、開発の特定段階、あるいは慎重な交渉が進行中の時期である。たとえば、他社との合併や買収について、取締役の側近グループと法務部門以外に知らせるのは賢明ではないだろう。漏えいの結果、メディアを通じて買収を知った従業員は、情報を伏せられていたと感じるかもしれない。短期間で実施できる社内コミュニケーション計画をあらかじめ用意しておけば、これを避けることができる。
要するに、透明性は、すべての企業にとって常に絶対的なものではない。この章を、いくつかの要点で締めくくろう。
・ 企業の透明性は程度の問題である。 社内のどのグループにより高い透明性が必要なのか、そしてその目的は何かを定めなければならない。目的は主に、イノベーションの促進、会社に関する知識の共有、またはベストプラクティスの推進となるだろう。従業員が会社の戦略や目標を理解していることは、常に望ましい。会社の規模や活動に応じた適切な経路や手段を通じてCEOが関与すれば、従業員はより一体感を持てる。
・ 透明性とプライバシーの均衡を保つことが重要である。 これは、従業員の活動と、個人および集団に関する情報の双方に当てはまる。私たちは、企業や人々に関する真偽さまざまな情報に、誰もが即座にアクセスできる世界に生きている。そのような環境では、取締役たちは常に舞台上にいるように感じることがある。人々の個人的な領域を尊重する必要がある。
・ 企業は、コンプライアンスを超える透明性の実践を導入することで恩恵を受ける。ただし、競争上の優位性をもたらす機密性は尊重しなければならない。先を見越した外部コミュニケーション方針を実施すれば、さまざまなステークホルダーによる企業の透明性への認識を高められる。同時に、透明性は顧客の信頼とロイヤルティを生み出す。
・ 透明性の真価を測る試金石は、真正性である。 最終的に重要なのは、必要なときに、企業を運営する人々が、たとえ物議を醸す決定であっても、公の場でその理由を合理的に説明できることだ。
結論として、透明性を絶対視することは行き過ぎであり、逆効果である。ド・ゴール将軍の有名な言葉に「神秘こそ威信の本質である」（6）とある。彼はある意味で正しかった。
写真：IE Business School（スペイン、マドリード）のPaper Pavilion。建築家Sigeru Ban設計（2013年）。
注
（1）以下を基に作成。
http://blog.experts-exchange.com/ee-tech-news/transparency-in-business-why-it-matters/。
（2）Adam Werbach, Strategy for Sustainability: A Business Manifesto（ボストン、マサチューセッツ州：Harvard Business Publishing、2009年）、102ページ。
（3）社内コミュニケーション不備のコスト
http://www.slideshare.net/ldickmeyer/cost-of-poor-internal-communications-912
（4）Ilya Pozin「企業における透明性はどこまでが過剰か？」Forbes、2014年2月14日。
http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/02/how-transparent-is-too-transparent/
（5）Walter Isaacson, Steve Jobs（ニューヨーク：Simon & Schuster、2011年）、345ページ。
（6）Anthony Sampson, El Toque de Midas（マドリード：Ariel、1990年）、45ページより引用。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Santiago Iñiguez de Onzoñoは、スペイン・マドリードのIE University学長、およびIE Business School学部長。
画像：2008年12月5日、マドリード中心部のオフィスで話す従業員。REUTERS/Susana Vera。
