社会起業家であり、スタートアップ・コンサルタント、そして世界初のグリーン・カーニバル「Sustainival」の創設者でもあるJoey Hundertは、利益を上げると同時に世界をより良い場所にする事業を促進するため、15年にわたって取り組んできた。また、可能なときには、Whartonでスクールの社会起業家イン・レジデンスとして時間を過ごしている。
最近のインタビューで、Whartonの経営学教授 Tyler Wry はHundertと、起業家としての経験、学生の間で高まる社会的企業への関心、そして社会的・財務的双方の目標を掲げる事業で成功するために必要なことについて語り合った。
以下は、編集を加えた対談の記録である。
Tyler Wry: まず、これまでの経緯から始めましょう。社会的企業に携わるようになったきっかけと、Whartonに来ることになった経緯を少し聞かせてください。
Joey Hundert: 約4年前、あなたの授業の一つでゲスト講義をするためにここに来ました……。［それ以来、］社会起業家イン・レジデンスのような立場になりました。ここにいる間、Social Impact Initiativeが何をしているのかを学ぶ機会もあります。毎年、どれほど発展しているかにいつも驚かされます。社会的企業を育てるために、本当に独自のものをつくり上げている、非常に意欲的な人たちです。当初、私が来て講義をする目的は、社会的企業や社会起業家精神だけでなく、起業全般について、深く実体験に根差した視点から話すことでした……。多くの学生はスタートアップやベンチャーに進みたいと思っていますが、非常に理論的、学術的な基盤から取り組んでいて、経験が不足しています。そのため、あなたのような教授の中には、学生にスタートアップのアイデアを考えさせ、授業でスタートアップに取り組ませる人もいます。これは、彼らに必要な実体験の要素を与えています。
私は彼らと協力し、起業の経験について、また彼らに何が欠けているかを前もって伝え……アイデアを磨く手助けをするために、その仕組みに加わっています。
「社会への還元という使命を複合的に掲げる社会的企業はどれも、必然的に運営がより複雑になります。」
Wry: 社会的企業や社会起業家精神について話しますが、掘り下げてみると、この二つの要素を組み合わせたときの意味について、人によって話していることが大きく異なる場合があります。これらをどう定義し、取り組んでいる学生について何を見ていますか。
Hundert: 私が考える社会起業家精神、あるいはソーシャル・ベンチャーとは、営利か非営利かを問わず、製品そのもの、または社会に提供しようとする価値そのものに、社会的インパクトが組み込まれている企業や事業です。「利益の1％を使って、ときどき人助けをしています」というようなものではありません。私にとって、それでは小さすぎます。むしろ、「これを買うたびに、同じ価値を別のコミュニティにも提供します」とか、「この製品を買うことで、人々が教育を受けられます」というものです。
私にとって社会的企業とは、事業全体に社会的インパクトが［深く組み込まれている］ことです。教育、貧困からの脱却支援、食料や飲料水へのアクセス確保、世界各地の生活の質の格差是正などです。貧困から人々を救い出すこと、教育を生み出すこと、人々を鼓舞すること。 その［インパクト］は製品そのものに組み込まれていなければなりません。 Twitter 「年に一度、ボランティアに行きます」という話ではありません。それではないのです。私にとっては、売上原価や総収入のうち、実際により大きな割合がこの目的に充てられ、継続的に再投資されることです。
それだけでなく、創設者の価値観も、こうしたインパクトの創出に見合うものでなければなりません。創設者がこれを市場での優位性だと見抜いている場合もあります。競合に対して優位に立てるからです。それが動機でも、私は気にしません。［より重要なのは、］インパクトに一貫性があり、測定可能で、社会にとって素晴らしい何かを実現していることです。
Wry: あなたが話しているのは、まさにハイブリッド型の組織ですね。何らかの収益源を追求しながら、同時に大きな社会問題にも取り組んでいる組織です。
Hundert: まったくそのとおりです。
Wry: では、こうした組織はどんな問題に直面するのでしょうか。つまり、避けられない課題があるはずです。それから、どんな利点があるのでしょうか。
Hundert: 私の場合、2011年に世界初のグリーン・カーニバル［「Sustainival」］を始めました。乗り物はすべて、廃食用油、風力、太陽光で動きます。持続可能な技術について人々に知ってもらうことを目的に、このカーニバルをつくりました。さらに、未来に希望を持つ理由、つまり明日は今日より良くなり得る理由を人々に伝え、鼓舞するためです。
さて、典型的なカーニバルと私たちのコスト構造を比べてみましょう。私たちは自前でエネルギーをつくり、その原料を集め、あらゆるものに魅力的で人を引きつける教育的要素を加え、学生、非営利団体、財団、政府と連携しなければなりません。ショッピングモールの駐車場に乗り込んで3日間営業するカーニバルに比べ、私たちのショーを実現するには、1,000倍もの関係構築が組み込まれています。
次に収入を見てみましょう。彼らの収入は100％、チケットや、ゲーム、食べ物の購入から得られます。私たちの収入にもチケット、ゲーム、食べ物の売上はありますが、それ以上に［ほかの収入源］、つまり企業スポンサー、政府助成金、拠出金、寄付など、さまざまなものがあります。コスト構造を見ると、私たちのショーは彼らのショーより約90％高くつきます。多くの使命を果たし、実現により多くの資源を必要とするため、彼らよりはるかに費用のかかるショーになるという大きなリスクを抱えています。
同時に、それによって他の収入源すべてに門戸が開かれます。薄汚れていて、運営者や安全性に疑問のあるカーニバルにスポンサーをつけたい企業はありません。［それに対し、］世界初のグリーン・カーニバルは、人々を巻き込み、驚かせ、社会に美しいものをもたらします。私たちはスポンサーにとって魅力的な存在です。
その結果、従来型のカーニバルにはない多様な収入基盤を持つことができます。同時に、運営ははるかに複雑です。すべてを機能させるには、運営者や幹部にまったく異なる［水準の］能力が必要です。
「あのひどい創造的破壊の瞬間のプレッシャーのるつぼは、再現できません。その瞬間を境に、製品は以前の姿のままでは存続できなくなるのです。」
社会的企業には、確かに利点も欠点もあります。使命と社会への還元を複合的に掲げる社会的企業はどれも、必然的に運営がより複雑になると思います。その一方で、収入源の多様化や、経済不況を乗り越えられることなど、その複雑さに見合う恩恵も得られます。単なる金銭的価値以上の価値があると見なされるからです。
Wry: では、財務面で厳しくなったとき、社会的使命を放棄してしまうリスクはありますか。あなたが話しているのは、競合より一桁も大きいコスト構造の複雑さです。確かに新たな収入源や機会が開かれます。それでも緊張関係はあるはずです。明確な答えが見えないとき、「事業を続けなければならない」「社会的使命もある」という状況になったらどうなるのでしょう。この二つがぶつかったとき、どうしますか。
Hundert: 今の質問への答えは、尋ねる起業家ごとに変わると思います。私たちは皆、「社会的使命に突き動かされる」から「利益動機に突き動かされる」までの連続体、スペクトラム上のどこかにいます。私は社会的使命の側に近く、組織が存続できるよう、収益を上げることに関して、より良い判断ができるよう学んできました。
ただ、ここでの私の答えは、私自身のあり方や感じ方に直接結びついています。持続可能性の面で厳しい状況になっても、教育面を骨抜きにすれば状況が良くなる、という考えは私には浮かびません。そんなことは一度もありません。むしろ、そのストレスのかかる瞬間を、全体を成り立たせる新しい方法を見つけるために使います。
例を挙げましょう。私たちは大型機械の扱いに慣れています。現場には巨大な発電機があり、廃食用油で動かしています。ある会社から声がかかりました。巨大な機械、木材粉砕機を持っていて、パレットや建設廃材などの廃木材を粉砕している会社です。彼らは「あなたたちの廃食用油で、うちの粉砕機を動かせますか」と尋ねました。私は「もちろんできます」と答えました。それから、「廃食用油で動かせるだけでなく、あなたたちはカナダで唯一のグリーン木材粉砕会社になるのですから、提携しましょう。特別で独自の取り組みをしているので、もっと大きな契約を取りに行けます。私たちの名前が一番目立つようになります」と言いました。
厳しい状況になったとき、私たちは木材リサイクルの新たな提携先を見つけ、それはショーの成績に左右されずに成長する収益源になりました。ほんの一例です。私の思考にはそもそもそこへ向かう発想がないため、構造的にインパクトの側面を放棄できません。
Wry: つまり、収益性の維持と、社会的インパクトのある持続可能な事業の構築との間に緊張があると、その緊張があなたの創造性を高めると言えますか。
Hundert: そのとおりです。私はその緊張の中で力を発揮します。起業家にも、そこに至るよう勧めています。それこそ、まだ事業を立ち上げたことのない若い人たちには再現できない部分です。製品がそのままでは存続できなくなる、あの創造的破壊のひどい瞬間のプレッシャーのるつぼは再現できません。収入を増やし、安全性を高め、コストを下げるなど、存続させるために必要なことをするには、どう変えるでしょうか。
しかし、その価値観が起業家に深く根付いていれば、社会的インパクトを取り入れることは自然に起こります。そして、見いだされる解決策には、そのインパクトを継続できる余地が含まれるでしょう。
Wry: ここで話題を転じて、Whartonの学生について少し話すのがよさそうです。彼らが取り組んでいる社会的企業について、どんな熱意を感じていますか。二つを組み合わせられる人たちに可能性を感じますか。
「学生たちから聞こえてくるのは、世の中のために良いことをしたいという強い願いです。」
Hundert: ここには4年間通ってきましたが、学生たちから聞こえてくるのは、世の中のために良いことをしたいという強い願いです。ミレニアル世代やさらに若い世代を見ると、世界が良くなるのを見たいという思いはとても強いです。彼らの若い頃に何が起きたかを考えてみてください。ひどい不況と、長引く不況を目の当たりにしました。気候や生態系に関する多くの新たなデータや、異常気象も見てきました。こうしたことは、常に彼らの意識にあります。
すばらしいのは、金融に非常に秀でた学生たちが、世界に大きなインパクトをもたらしたいと思っていることです。この二つを組み合わせると、とても実りある交差点が生まれます。
一方で、彼らは非常に優秀で高い成果を上げてきた人たちでもあり、それが少し難点になります。失敗に耐えられないのです。起業は、失敗の連続であり、その失敗をどう扱うかが重要です。失敗とピボットの違いは、失敗の瞬間に起業家が尻尾を巻いて荷物をまとめ、帰ってしまうかどうかです。それが失敗です。一方、現実にぶつかり製品が壊れたとき、その現実により自然に合うよう製品を作り直し、先へ進めるようにする。それがピボットです。ですから、世界に素晴らしいものを生み出し、独自のスキルや金融の知見を活用したいという意欲を大勢の学生に感じる一方で、ここにいる人たちの失敗への許容度と、ベンチャーに進んだ場合に待ち受けているものとの間には、少しずれもあります。
私たちの仕事の一部は、学生たちが頭を打たれても、何度も何度も繰り返す覚悟を持てるよう準備させることです。そうでしょう？
Wry: 同感です。授業で何度頭を打たせても、彼らは以前ほど嫌がらなくなるということはありません。
Hundert: そうでしょう？
Wry: これまでの経験を踏まえて学生に一つ助言を残すとしたら、起業家として、特にソーシャル・ベンチャーに取り組む人として心に刻んでほしい、決定的な教訓は何でしょうか。
Hundert: 今すぐ、小さく始めてください。今すぐ始めることです。いくら考えたり、ベンチャーについて議論したりしても、自分に向いているのか、好きになれるのかは分かりません。スタートアップへの執着はすごいものです。バレエへの熱狂が高まり、誰もがバレリーナになりたがるようなものだとしたら、ばかげているでしょう。それと同じです。おそらく社会のうち起業に向いていて、絶えず先が見えない状況や大きなプレッシャーの中で実際にそれを楽しみ、力を発揮できる人の割合は、同じくらいです。
それを確かめる唯一の方法は、実際にやってみることです。ただ、初めての挑戦で大きな賭けに出る必要はありません。好きになれなかったらどうしますか。ですから学生には、何らかの社会的ニーズに応える、1,000ドル未満のスタートアップを始めるよう勧めています。望むなら、社会的インパクトでも不動産でも構いません。何をするかは重要ではありません。賭け金をごく小さくして、1,000ドル未満の事業を始めるのです。ただし、自分がそれを好きかどうかを知るために、プレッシャーのるつぼに身を置きます。
最後に、小さな成功が中規模の成功につながらなければ、大きな成功はありません。10億ドル企業も、Facebookに200億ドルで売却することもありません。誰もが読む Fortune の記事に載るような、巨大な成功へと続く成功の系譜は、長い道のりです。だから始めてください。そして勢いをつけていきましょう。最初の1,000ドルの事業で、これが嫌いだと分かったなら、やめればいいのです。Goldmanの素晴らしい仕事に就けばいい。あるいは国連、FAO、ワシントンで働くのもいいでしょう。つまり、この場所からは素晴らしい機会に手が届きます。スタートアップへの執着から、ほかの機会をすべて断ち切らないでください。
ペンシルベニア大学Wharton Schoolのオンライン研究・ビジネス分析誌 Knowledge@Whartonの許可を得て再掲載。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しない。
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著者：Joey Hundertは社会起業家。
画像：オフィスで働く従業員。REUTERS/Thomas Peter。
