起業を志す人の中には、すでに大企業で働いている人もいます。社外の起業家と同じように、革新的な製品を生み出すことを夢見ています。彼らもまた、試作し、市場での位置づけを定め、提案し、自己資金で立ち上げ、人材を採用し、資金を調達し、提携し、販売し、サポートしなければなりません。この記事では、大企業に雇用されながらこれらすべてをどう実現するかを説明します。
皮肉なことに、多くの起業家は大企業の従業員をうらやんでいます。彼らは、幸運な人たちが膨大な資金、大規模な営業部隊、設備の整った研究施設、拡張可能な工場、確立されたブランドに加え、医療保険や歯科保険まで自由に使えると思っているのです。ガレージにいる人々は、こうしたインフラがすでに整った環境で新製品を発明できたら、どれほど素晴らしいだろうと夢想します。
考え直してください。こうした巨大組織の中で新製品を生み出すのは、より簡単なのではなく、ただ違うだけです。この記事の執筆にあたり、Neal Analyticsのデータサイエンス担当ディレクター、 ビル・ミードと協力しました。私たちは、社内起業家に向けた次の提言をまとめました。
会社を第一に考える。 社内起業家の第一の、あるいは唯一の動機は、自分を雇用する会社の発展であるべきです。社内起業とは、注目を集めたり、帝国を築いたり、会社から飛び出すための道を用意したりすることではありません。製品について良いアイデアがあれば、現場から上層部まで、多くの同僚が賛同するでしょう。会社のために取り組んでいるなら彼らは支援してくれますが、個人的な利益のためなら支援してくれません。
稼ぎ頭を終わらせる。 会社全体に言いふらして敵を作る必要はありませんが、あなたの役割は、既存製品を終わらせる製品を生み出すことにある場合が少なくありません。たとえば、MacintoshはApple IIを終わらせました。競合他社がMacintoshを作っていたほうがAppleにとってよかったでしょうか。それともMacintoshを作らず、最後まで従来製品に頼るべきだったでしょうか。そんなはずはありません。
目立たないようにする。 ガレージにいる2人なら、できるだけ注目を集めるべきです。取り組みが知られれば、資金調達、提携、販売契約の成立、従業員の採用が容易になります。しかし、社内起業家の場合は逆です。プロジェクトが無視できない段階に進むか、会社の他の人々が必要性に気づくまで、経営陣に干渉されないようにしたいのです。
後ろ盾を見つける。 多くの会社には、後ろ盾となる有力者がいます。こうした人々は実績を積んでおり、日々の些細な社内政治に巻き込まれません。比較的誰にも手を出されず、経営トップの関心と敬意を集めています。社内起業家は、助言や技術・マーケティング面の知見を提供し、必要な局面では保護してくれる後ろ盾を見つけ、プロジェクトを支援してもらうべきです。
別の建物を使う。 大企業の中心的な流れの中に座る社内起業家は、各部門の責任者から新プロジェクトがなぜ悪い考えなのかを説明され、少しずつ消耗していきます。ピーター・ドラッカーによれば、「新しいものは、現にある巨大で継続的な事業と並ぶと、いつもひどく小さく、見込みのないものに見える」のです。
希望を持つ人々に希望を与える。 「この会社は大きすぎて、革新するには愚かすぎる」と考える企業内の皮肉屋の心の中にも、それが実現するのを見たい理想主義者がいます。大企業の優秀な人々は、無視され、忘れられ、辱められ、屈服を強いられることにうんざりしています。踏みにじられていても、死んではいません。現状の心臓に杭を打ち込もうとしていると示せば、支援と資源が集まります。次に目指すのは、革新が起きるのを見たいと思う人々を、実現に協力する人々へと変えることです。
地殻変動を予測し、機を逃さず乗じる。 社内の変化は、社内起業家にとって好機です。市場の変化などの外的要因であれ、新CEOの就任などの内的要因であれ、大きな変動が取り組みの機会を生むことがあります。有能な社内起業家はこうした変動を予測し、起きたときに新製品を披露できるよう備えています。「これまで取り組んできたものをご覧ください」と。一方、企業の凡人は「今になって変化に気づきました。許可と6か月、それに分析チームをいただければ、新しい製品戦略を考え出せます」と言います。
既存のものを活用する。 大企業の中で革新を試みることの欠点は明らかで、十分に記録されています。しかし、利点もあります。既存のインフラを活用して、革新を容易にすることをためらわないでください。資源を得られるだけでなく、他の従業員が自分もチームの一員だと感じ始めることで、仲間も増えるでしょう。
データを集め、共有する。 いずれ経理担当者や弁護士があなたに気づき、プロジェクトの存在理由を問いただす日が来ます。運がよければそれは早くではなく後になって起こりますが、必ず起こります。その日に備えて、（1）支出額と達成したことを記録し、（2）それを率直に共有しましょう。大企業ではデータが抗体の働きを抑えますが、抗体が現れてからデータを集めようとしても遅すぎるかもしれません。
副社長のほうから来てもらう。 最初にすべきことは、副社長にプロジェクトの承認を求めることだと思いますか。違います。それは最後のほうの段階です。副社長は、あなたのアイデアを「自分のもの」として引き受け、支援するでしょう。自らそれを「発見」し、スポンサーになることについてあなたに話を持ちかけた場合はなおさらです。時機が来たら、副社長が「偶然」その発見をするよう仕向ける必要があるかもしれませんが、これは着手の許可を求めることとは違います。
役目を終えたら解散する。 社内起業の優れた点は、主流のエンジニアリングより短い期間で新製品を開発できることです。残念ながら、起業家チームを非常に効果的にする結束力も、チームが別個のまま孤立していれば、崩壊を招きかねません。
頭を再起動する。 多くの社内起業家は、この本の残りの部分で、社内で経験し、学び、場合によっては教えてきたことに反する行動が勧められていると気づくでしょう。現実には、既存の会社の中で何かを始めるには、新たな行動パターンを身につける必要があります。つまり、頭を再起動するのです。
この記事は、 LinkedInとの協力のもと掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：Guy KawasakiはCanvaのチーフ・エバンジェリストです。
画像：2012年11月20日、パリ西部の金融街にあるラ・デファンスのアルシュの下を歩く女性実業家のシルエット。REUTERS/Christian Hartmann。
