これまで何年もの間、PwCの一員であることに何が喜びをもたらすのかについて、社員から多くの話を聞いてきました。最近、ある社員が私の関心を引く体験を語ってくれました。とりわけ印象的だったのは、それが乗馬にまつわる話だったことです。
「ここ数年、PwCでのキャリアと乗馬の両立をうまく実現できています」と、ボストンの税務部門で働く社員、ベス・ルッチーニは話します。
乗馬のトレーニングの予定により、早朝や深夜に厩舎へ行かなければならないことも少なくありませんでしたが、ベスはチームのおかげで、個人としても仕事上でも目標を達成できると感じました。「私のパートナーは競技の要求を理解してくれていて、良好な仕事上の関係を築いています。予定について常に率直に話し合い、うまく両立できるようにしています」。税務部門のパートナーであるダン・フェヘリーはこう付け加えます。「ベスのPwCへの献身は、あらゆる仕事ぶりに表れています。こうした柔軟性が彼女にとって重要であること、そして私たちが必要とするときにはここにいてくれることを、私たちは分かっています。この両立はうまくいっており、彼女が成し遂げていることを誇りに思います」。
その結果、今年ベスは、フロリダ州パームビーチで開催される世界最大級の乗馬競技会の一つ、ウィンター・エクエストリアン・フェスティバルへの出場という夢を実現できました。
ウィンター・エクエストリアン・フェスティバルで、愛馬アスペンに乗るベス
人々が誇りを感じる文化をつくるには、職場の内外で夢を実現できるよう支援することが大切です。本日、雑誌FORTUNEは毎年恒例の「働きがいのある企業ベスト100」を発表し、PwCは74位にランクインしました。PwCは10年以上にわたり、毎年このリストに選ばれていることを誇りに思います。
PwCが専門家として成長するのにこれほど優れた職場である理由を考えると、私たちの人材戦略に浸透しているいくつかの指針に行き着きます。
従業員の満足度が高まれば、より良いサービスにつながり、顧客の満足度も高まります。
乗馬、子どものティーボールの試合観戦、あるいはどこかのビーチでゆっくり過ごすことなど、仕事以外にも、私たち一人ひとりにとって大切な活動があります。従業員がそうした活動のための時間を確保できるよう、PwCは「年間を通じた柔軟な働き方」を導入しました。柔軟性はストレスの多い時期を乗り切る助けになるだけでなく、顧客とのやりとりも改善します。
「ありがとう」の力を決して侮ってはいけません。
英語には、これほど大きな反応を引き出す言葉はほかにありません。良い仕事に対して「ありがとう」と伝えるだけで、ストレスの多い状況を、チームメンバーが評価され、意欲を高める状況に変えられます。昨年の夏の終わり、PwCはリアルタイム表彰プログラムを導入しました。これにより全社員が、電子カードという形で金銭を伴わない感謝や称賛を伝えられます。また、より上位の職員やパートナーには予算が与えられ、受賞者に金銭的な賞を贈ることができます。
プログラムの利用は、導入から6か月足らずのうちに毎月増加し、これまでに2万件の表彰メッセージが届けられました。意義ある報奨を誰もが贈れるようにすることで、日々の仕事の中で、その場で感謝や称賛を伝える文化をつくっています。
従業員を投資家のように扱いましょう。実際、従業員は投資家なのです。
企業の株式を保有しているなら、投資を決める前に目論見書を確認したり、年次報告書を通じて企業の動向を追ったりしたことがあるでしょう。従業員もまた、時間とキャリアの一部を当社に捧げることで、大きな投資をしています。優秀な人材の獲得競争がある以上、従業員の貢献を当然視するわけにはいきません。
PwCでは、四半期ごとの財務情報を全職員に伝えることで透明性を高めています。そこでは財務目標の概要を示し、対象となる職員に対し、変動報酬を予定水準で支給できる見込みかどうかを説明しています。昨年は、PwCプロフェッショナルという新たなグローバルキャリア進展フレームワークも導入しました。ビジネス洞察力、グローバルな視野、専門能力、人間関係、そして全体を導くリーダーシップという5つの側面に基づくこの透明性の高い枠組みは、世界各地のPwCネットワークの専門家育成に一貫した指針を示します。従業員はいつでも、この枠組みに照らして自分の現在地と、次に進む方法を把握できます。
従業員が、いつか当社を離れる選択をしたとしても持ち続けられるリーダーシップスキルを身につけられるよう支援することで、PwCでのキャリアへの投資に対し、もう一つの「リターン」を提供できます。
従業員が組織の将来と、その中での自分の役割を見通せるようにする
自社の戦略、つまり戦略の内容と、その達成における従業員の役割について、従業員と話し合う機会を設けましょう。そうすることで、業績の向上だけでなく、自分が影響を与える可能性に従業員が意欲を感じ、ほかの人を指導できるようにもなります。組織の将来に自分も関わっていると感じる従業員は、より長く働き続ける可能性が高く、会社のビジョンの実現に向けても意欲的になります。PwCでは毎年、当該会計年度の戦略と、市場動向を踏まえた中長期的な見通しを伝え、各従業員にチーム内で戦略を読み、話し合うよう求めています。この共通のロードマップをつくることで、方向性を示し、共通の使命とビジョンのもとに私たちを結びつけています。
変化するか、取り残されるリスクを負うか。
2016年には、世界のPwC従業員の80%がミレニアル世代、すなわち1980年から1995年の間に生まれた人々になります。2013年、PwC、南カリフォルニア大学、ロンドン・ビジネス・スクールは、包括的な世界世代調査の結果を発表しました。それ以来、この調査は多くの人材施策の基盤となっています。ミレニアル世代が当社の将来にとって重要である以上、次世代の動機を理解する必要があると認識しました。「 NextGen 調査では、PwCのミレニアル世代の従業員の71%が、仕事上の要求が私生活に支障をきたすと答えたのに対し、ミレニアル世代以外では63%でした。ミレニアル世代はテクノロジーを重視する「デジタルネイティブ」ですが、キャリア計画や進捗について話す際には、ミレニアル世代の96%が対面での会話を望んでいます。ミレニアル世代以外も95%が同様です。
ここ数年、私たちが進めてきた柔軟な働き方や、定期的な対面フィードバックの取り組みは、直接的または間接的に「 NextGen 調査と結びついています。また、市場で見られるメガトレンドを踏まえて学校がカリキュラムを見直せるよう、国内の会計教育課程向けにデータ分析とテクノロジーの授業に関する「 専門的な知見 」も発信しています。さらに、仕事の進め方やステークホルダーへのサービス提供を進化させるため、事業のあらゆる領域にテクノロジーを取り入れています。
顧客の現在と将来のニーズに歩調を合わせて変化する中で、従業員もまた、この道のりに備える必要があります。これは双方向の責任です。私たちは従業員に、自らの能力開発に積極的に取り組み、変化の速い世界で成功するためのスキルを身につけるよう求めています。たとえば、視野と人脈を広げるために海外赴任に挑戦することです。その一方で、能力開発を導くツールや枠組みを提供し、正式な研修と実務経験の両方を通じて成長する機会を設けています。その結果、顧客が新たに浮上する課題に取り組む支援を整えられるとともに、社会に変化をもたらす仕事を通じて、従業員にも刺激的な職業経験を提供できます。
結局のところ、世代や文化、背景が異なっていても、私たちの基本的なニーズは同じです。自分が大切にされ、尊重され、周囲が自分の力を最大限に引き出そうとしてくれていると感じるとき、私たちは力を発揮できます。考えてみれば、馬と人はそれほど違わないのかもしれません。
本記事は LinkedInとの協力により掲載されています。本記事の掲載は、世界経済フォーラムがその見解を支持することを意味しません。
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著者：ロバート・E・モリッツは、PricewaterhouseCoopersの米国会長兼シニアパートナーです。
画像：東京のビジネス街で道路を横断する歩行者。ロイター／Yuya Shino。
