成功する企業は壮大な野心から始まる、という神話があります。つまり、起業家は成功するために誇大妄想的な目標を掲げて始めるべきだということです。しかし、私の観察では、偉大な企業は身近な事柄への疑問から始まり、それが企業を生み出すシンプルな問いにつながっています。
それで、何が起こるのか？ この問いは、あるトレンドに気づいたり、その到来を予測したりして、その結果を考えるときに生まれます。たとえば、こうです。「誰もがカメラとインターネット接続機能を備えたスマートフォンを持つようになる」。それで、何が起こるのか？「写真を撮って共有できるようになる」。それで、何が起こるのか？「写真をアップロードし、ほかの人の写真を評価し、コメントを投稿できるアプリを作るべきだ」。こうして、Instagramが生まれました。（Adrian Slywotzsky著『The Art of Profitability』に着想を得た）
これは面白いのではないか？ 知的好奇心と偶然の発見が、この方法を動かします。レイ・クロックは家電製品のセールスマンでしたが、何もない場所にある小さなレストランがミキサーを8台注文したことに気づきました。好奇心からその店を訪れ、成功ぶりに感銘を受けました。彼はディックとマック・マクドナルドに同様のレストランを展開する案を持ちかけ、その後のことは歴史のとおりです。
もっと良い方法はないだろうか？ 現状への不満は、この道筋の特徴です。フェルディナント・ポルシェはかつてこう語りました。「当初、私は周囲を見回しましたが、夢に描いた自動車が見つからなかったので、自分で作ることにしました。」（『Forbes FYI』2003年冬号より） スティーブ・ウォズニアック は、政府機関、大学、大企業で働かなければコンピューターにアクセスできない状況よりも、良い方法があると考え、Apple Iを作りました。
なぜ自社でこれをしないのか？ この場合、現在の雇用主への不満が行動を起こす原動力になります。ある市場の顧客とそのニーズをよく知っているあなたは、顧客が必要としている製品を会社が作るべきだと経営陣に伝えますが、聞き入れてもらえません。ついにあきらめ、自分で実行します。
可能なのに、なぜ作らないのか？ 大きなイノベーションの市場が事前に実証されていることはめったにないため、この道筋には「とにかくやってみよう」という姿勢が見られます。たとえば、1970年代にモトローラが携帯電話を発明した当時、ほとんどの人にとってそれは理解しがたいものでした。当時、電話は人ではなく場所に結びついていました。しかし、 マーティン・クーパー とモトローラのエンジニアたちは開発を進め、その後のことは歴史のとおりです。「作れば人が集まる」という理論は通用しない、などと誰にも言わせないでください。
市場リーダーの弱点はどこにあるのか？ 市場リーダーが脆弱になる条件は3つあります。第一に、リーダーが特定の事業のやり方に固執している場合です。たとえば、IBMは再販業者を通じてコンピューターを販売していたため、デルは直接販売で革新を起こせました。第二に、リーダーの顧客が不満を抱いている場合です。たとえば、ビデオを借りたり返却したりするためにブロックバスターの店舗まで車で行く必要があったことが、Netflixに道を開きました。第三に、市場リーダーがドル箱商品から利益を搾り取り、イノベーションをやめた場合です。これが、Microsoft OfficeをGoogle Docsに対して脆弱にした要因です。
「どうすれば大金を稼げるか？」は、問いの中にありません。理想主義的と言われるかもしれませんが、偉大な企業の誕生のきっかけは、金持ちになりたいという願望ではなく、世界を変えるシンプルな問いに答えることです。この記事は、ガイ・カワサキの最新刊『 The Art of the Start 2.0』のほんの一部です。ぜひ読んで、成果を手にしてください……
この記事は、次の組織との協力のもとで公開されています。 LinkedIn公開されたことは、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味しません。
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著者：ガイ・カワサキはCanvaのチーフ・エバンジェリストです
画像：2009年8月31日、ミュンヘンのアパートで撮影された従来型の白熱電球。REUTERS/Michael Dalder。
