創造性に関する新たな考察は 創造性 をめぐって数多く見られる。心理学、経済学、工学、デザインなど多岐にわたる分野で、その重要性と複雑さは研究者や理論家の関心を集め続けている。
創造性研究が目もくらむほど多様なアプローチを生み出してきたという事実には、ある種の皮肉がある。いわば、創造性研究に付きものの職業上の危険のようなものだ。しかし、それにもかかわらず、そしておそらくそれゆえに、 学問分野としての創造性研究は拡大を続けてきた 。過去50年間にわたってである。
かつては創造的な「天才」としての個人に焦点が当てられていたが、現在では社会集団の創造性に加え、職場における創造性、文化を越えた創造性、より広範な政治システムにおける創造性も研究されている。
創造性は、プロセスとしても成果としても捉えることができる。あらゆる場合に当てはまる定義はない。この用語は通常、関心の対象となる分野の文脈で定義される。製品の創造性、創造的な個人、集団の創造性、あるいはその他の対象がそれに当たる。
創造性の研究分野は時とともに広がってきたが、組織における創造性の分野は、過去30年間に特に大きく拡大した。
1970年代には研究がほとんどなかったが、現在では、たとえば Creativity and Innovation Management や Business Creativity and the Creative Economyなど、定評のある学術誌が複数刊行されている。組織における創造性の研究では、創造的な成果を高める個人、職務、職場環境の特性を扱う。
この分野の人気が高まっている背景の一つに、イノベーションとの結び付きがある。 テレサ・アマビール は、創造性を組織のイノベーションに必要な原材料と表現している。
創造性は、組織が独自の知的財産、独自の手法やプロセスを生み出し、最終的には競争優位を得る能力をもたらすとされている。
それはどのように起こるのか
しかし、知能は創造性と同じではない。個人がどのように何か新しいものを創り出すのか、あるいは思いつくのかを理解することへの関心は非常に高い。
問題に対する優れたアイデアや新たな洞察は、「なるほど」というひらめきとして偶然に生じるように見えるが、突発的なプロセスではない。従来の知能とは別に、さまざまな認知プロセスや方略が用いられる。
知能と創造性の関係は複雑だ。研究によっては知能と創造性に相関が見られ、別の研究では見られない。用いられる創造性の測定方法によって異なる。
要するに、知能が非常に高くても創造性に乏しい人はいる。したがって、まず問われるのは個人が「創造的になれるか」であり、次に「創造的になろうとするか」だ。たとえば、目の前の課題に内発的に動機付けられていることや、創造的な貢献を周囲から奨励されることは、職場での創造的な成果を促す重要な要因である。
では、創造的な成果をもたらすのが知能でないとすれば、何がそうするのだろうか？
新たな解決策を生み出すには、新たな問題を定義する必要がある。個人やチームが 問題を新たな方法で概念化し、理解する 能力は、新たな解決策を成功裏に生み出すための最も重要な初期段階の一つである。
問題をより意図的に組み立てることで、より創造的な解決策が生み出される。多くの組織では、これはパラドックスにつながる。なぜか。組織は成果を上げるように設計されているからだ。
組織は不確実性を排除するプロセスを開発するようにできているため、選択肢を絞り込むことには長けている傾向がある。問題を概念化するために割く時間と、解決策を概念化するために割く時間は、しばしば大きく異なる。
さらに、専門性の役割も関わってくる。組織が直面する問題は、境界がますます曖昧になり、受け入れ可能な道筋や解決策が複数あるなど、 複雑さを増している 。
組織が経験豊富な人材を活用するのは理にかなっている。問題は、専門家は問題の構成により多くの時間を費やす傾向がある一方で、「既製」の解決策も数多く持っており、実証済みの手法に頼りやすい可能性があることだ。組織のプロセス、システム、文化が不確実性やリスクの排除を評価する場合には、特にそうなりやすい。
一方、初心者は、定義が曖昧な問題の解決を試みることにより多くの時間を費やす。
だからこそ、職場の創造性にはチームベースのアプローチが重要なのだ。
創造的なチームとは何か？
創造的なチームは、従来型のチームとは異なる。
創造的な成果を生み出すことに成功するチームは、対立の度合いが高く、異質性が高く、従来型のチームより機能的多様性が高いことが多い。そのため、チームの創造性を築き、育み、支えるために必要なリーダーシップのスキルは、従来型のリーダーシップスキルの多くを超える。
新たな問題を定義するには、チームの各メンバーが理解を切り替え、新たな合意に至る必要がある。このプロセスに伴う建設的な対立や議論は、チームで創造的な成果を上げるうえで特徴的なものだが、チームの調和や合意を求める気持ち、あるいはより指示的なリーダーシップスタイルによって、容易に抑えられかねない。
総じて、職場における創造的な成果については、今後も綿密な検討を続ける必要がある。多額の政府資金がイノベーション支援プログラムに振り向けられており、今後も長期にわたり、確かなエビデンス基盤が不可欠となる。
創造性に非常に優れた人材がいても、創造的な成果を可能にするために資源を動員・配分できるリーダーや、こうした判断を支える文化がなければ、その恩恵はほとんどない。
本記事は The Conversationとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが本記事の見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Natalie Francisは、The University of South Australiaの大学院研究員です。
画像：アーチ・ドゥ・ラ・デファンスの下を歩く女性実業家のシルエット。ロイター／Christian Hartmann。
