企業のリーダーは、長期的な戦略の策定から注意をそらす短期目標に意識を向けがちです。ウォートン校マック・イノベーション・マネジメント研究所のリサーチディレクター、 ポール・シューメーカーによれば、それはより戦略的になるうえでの障壁の一つにすぎません。Knowledge@Whartonは先ごろ、シューメーカーに戦略について話を聞きました。スティーブン・クルップとの共著の新刊、 『Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future（長期戦に勝つ：戦略的リーダーはいかに未来を形作るか）』は、この課題を取り上げています。
以下は、会話を編集した transcript です。
Knowledge@Wharton： 読者に戦略的リーダーシップを自己評価してもらう質問票を、本書に掲載しています。その質問と、読者に何を評価してもらうのかについて教えてください。 『Winning the Long Game』について教えてください。
シューメーカー： 私たちは多くのリーダーと接しています。彼ら、特にリーダーを目指すマネジャーは、業績評価の際に、業務面では非常によくやっており、実行力も素晴らしいと評価されることが多いと言います。しかし最後に、新たな市場動向や競争相手の参入を見落としていたかもしれないので、もう少し戦略的になるべきだと言われます。そこで彼らは、「どうすればいいのだろう」と考えます。
上司に「どういう意味ですか。もっと具体的に説明してもらえますか」と尋ねても、上司は「ウェイン・グレツキーのように、パックがこれから行く場所へ滑っていくことだ」と言う以上のことはあまり言いません。しかし、それだけでは足りないことがよくあります。
Knowledge@Wharton： 各章で、規律というレンズを通して考察していますね。それについて詳しく聞かせてください。
シューメーカー： ビジョンを持つ、あるいはコミットメントを持つといった非常に一般的な提言より、もっと具体的であるべきだと考えています。私たちは、ある意味で戦略的リーダーシップを六つの要素に分解しました。たとえば、外部環境や組織内部での変化をどう予測するか、といったことです。変化する世界で、自分や他者の見方に異議を唱える能力も含まれます。私たちが少し重点を置いているのは、外部環境が変化しているときにどう戦略的であるかです。先ほど挙げた要素は、そのために特に重要です。
「不確実な世界では、戦略とリーダーシップを統合する必要があります。」
たとえば、起きていることを古いレンズではなく新しいレンズを通して解釈する能力です。不確実な世界では、難しい決断を下す能力も必要です。それには勇気が要ります。すべての情報がそろうまで待つことはできません。人々をビジョンのもとに結束させる能力も、確かなリーダーシップのスキルです。しかし、どうすれば足並みをそろえられるでしょうか。意見の違いをどう埋めるのでしょうか。対立にどう対処するのでしょうか。最後は学習です。
この調査では、各要素について、次のような行動をどれくらいの頻度で取るかを尋ねます。最後に、参加者は自分のプロフィールを得ます。さまざまな次元での自己評価を小さな六角形に描き、ギャップにより重点を置くことができます。最大のギャップを埋める方法について、具体的な助言も提供します。
Knowledge@Wharton： リーダーにとっての課題として、どのようなことが見えたために本書を書こうと思ったのでしょうか。
シューメーカー： これらのスキルとは何かを考えました。能力なのか、コンピテンシーなのか、志向性なのか、スキルなのか。どれも少しずつ含まれています。「規律」という言葉は、三つの重要な要素を捉えています。つまり、知識に基づいていることです……。人々は、ブリッジをする規律、スポーツをする規律、ピアノを弾く規律といったものに、知識の基盤を結びつけます。それが一つです。
もう一つは、文字どおり規律正しくあることです……。計画を続け、簡単に気を散らされないことです……。三つ目は、どんな規律でも、本を読むだけでは習得できないということです。枠組みを持ち、練習を重ねることで身につけます。楽器と同じです。
規律という言葉には、こうした意味合いがすべて含まれていると考えました。同時に、武道などに見られるような、規律の芸術的な側面という考え方にも余地を残します。必ずしも科学的なモデルではありません。状況や文化に応じた調整が可能です。つまり、私たちを制御下に置くほど多様な状況に、どう対処するかを知っているという考えが、規律という概念に包み込まれているのです。
Knowledge@Wharton： 戦略的リーダーとして大きな成功を収めたリーダーの例を、いくつか挙げてもらえますか。
シューメーカー： 各章は、誰もが知るリーダーから始まります。予測を扱う第1章では、イーロン・マスクを取り上げます。多くの人がスペースXのCEOとして知る人物です。彼は傑出した発明家で、書類上は大富豪になりました。現在はテスラで電気自動車の先駆けとなっています。彼はそれを規律として捉えています。あるテレビ番組で「どうしてそんなに創造的になれるのですか」と尋ねられたとき、彼はこう答えました。「創造的になりたいと言う人のほとんどは、挑戦すらしません……。私はエンジニアにとても創造的であってほしい。平均的なアイデアしか出さない人は求めていません」。そして、「脳が痛くなるまで、これに懸命に取り組みます」と言いました。作家やアスリートと同じように、取り組まなければならないものだと認識する側面があります。
フランシスコ教皇も取り上げています。彼は、かなり機能不全に陥った組織を引き継ぎました。難題も多く、そう言う人もいるでしょう。綱渡りのような状況です……。ある面では非常に保守的ですが、別の面では非常にリベラルで、実に傑出しています。
「不確実な世界では、事業計画は現実に直面すれば持ちこたえられません。だからこそ、状況の変化をすばやく察知し、その場で調整できる人材が必要です……。」
それぞれのテーマで、私たちが非常に印象的だと考えるリーダーを取り上げています。企業の例では、デュポンのCEOだった［チャールズ・O・］ホリデーを紹介します。2007年、彼は経済が壁に突き当たろうとしていることを示す弱いシグナルを察知しました。しかし本当に弱いシグナルでした。たとえば、ホテル・デュポンの予約が減っていたことです。彼はレセプションの場でそれに気づきました。日本を訪れた際には、ある日本の顧客が資金繰りに困り、支払いの延期を求めました。さらに、デュポンにとって大口顧客である自動車会社が、生産計画を共有しようとしませんでした。彼はこうした情報を断片的に得ました。シャーロック・ホームズのように、それらをつなぎ合わせて状況を読み解き、他の人より先に何が起きているかを見抜きました。その結果、他社よりもうまく景気後退を乗り切りました。
Knowledge@Wharton： 戦略的リーダーシップの規律を実践できなかった例を挙げてもらえますか。
シューメーカー： 数えきれないほどあります。コダックやノキアなど、失敗した企業を見ればよいでしょう。
私たちが取り上げるのは、素敵なプラスチック製ブロックで知られるデンマーク企業、レゴのような会社です。30年、40年にわたる大きな成功の後、同社は破産寸前に陥りました。市場の変化、つまりゲームが電子化していくIT革命を予測できなかったのです……。同社はデンマークのビルンにあり、町の住民のほぼ3分の2を雇用していました。会社が倒産しかけたことが、どれほど大きな打撃だったか想像できるでしょう。その後、ルーカスフィルムと非常に成功したライセンス契約を結ぶ機会を得ました。「フォース」です。同社は「フォース」を取り入れ、それが救いとなりました……。
Knowledge@Wharton： 最後に、本書から読者に何を持ち帰ってほしいか教えてください。
シューメーカー： まず、戦略的リーダーシップを目指す読者には、 不確実な世界では、戦略とリーダーシップを統合する必要がある Twitter ことを、一般的な考え方よりもはるかに強く認識してほしいと思います。一般的なモデルでは、戦略が策定され、そのプロセスにリーダーが関わります。しかし、その後の実行は別の人々が担うことがよくあります。不確実な世界では、事業計画は現実に直面すれば持ちこたえられません。だからこそ、状況の変化をすばやく察知し、その場で調整できる人材が必要です……。
また、実に傑出したリーダーたちの物語を読んで、事例から学んでほしいと思います。非常に国際色豊かで、アメリカのリーダーだけではありません。世界各地のリーダーを取り上げています。さらに、他の人々のメンターになりたいと思うかもしれません。
つまり、非常に戦略的なリーダーは、本書をガイドとして使い、もっと戦略的になるべきだと考える人々に、その方法を伝えることができます。
この記事は、ペンシルベニア大学ウォートン校のオンライン研究・ビジネス分析誌である Knowledge@Wharton の許可を得て共同で掲載しています（http://knowledge.wharton.upenn.edu）。掲載されたことは、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：ポール・シューメーカーは、マーケティング担当非常勤教授であり、マック・イノベーション・マネジメント研究所のリサーチディレクターです。
画像：ビジネスウーマンが、アルシュ・ドゥ・ラ・デファンスの下を歩く姿がシルエットになっている。ロイター／クリスチャン・ハルトマン。
