職場の会議で嫌な経験をしたことがない人はいないでしょう。
毎週、あるいは毎日のように行われる「フィードフォワード」説明会に付き合わされたことがあるかもしれません。そこでは、1つ上の等級の誰かが、誰もが別の形式でもっと効率よく受け取れる情報を、わざわざ確認しようとします。
あるいは「お手上げ会議」もあります。本来なら自分で問題を解決するはずの人が、それをできず、代わりに会議を招集するのです。たいていの狙いは、誰かに簡単な解決策を考え出してもらうこと、あるいは良い解決策がない場合、そもそも問題を解決できなかった責任を「グループ」のせいにして逃れることです。
行動科学者たちは、この「会議疲れ」に目を向け、職場の集まりや対面でのチームワーク全般を批判して注目を集めてきました。しかし、すべての会議が無意味なわけではなく、対面でのやり取りが特定の種類の意思決定に欠かせないのも事実です。
キャス・サンスティーンと私が行った研究では、会議が解決策につながるか、「集団浅慮」の傾向に乗っ取られるかを決めるうえで、リーダーが極めて重要な役割を果たすことが示されました。私たちは、マネジャーがグループの力を最大限に引き出すために実践できる手法をいくつか紹介しています。
会議の評判が悪くなった経緯
故アーヴィング・ジャニス研究心理学者は、会議が「集団浅慮」、すなわちグループのメンバーが威圧的またはカリスマ的なリーダーに過度に同調する傾向につながり得るという考えを広めました。その結果、参加者の思考効率と道徳的判断力が損なわれ、誤った決定に至ると彼は論じました。
近年では、『ニューヨーカー』のビジネスコラムニスト、ジェームズ・スロウィッキーが、会議やその他の対面でのやり取りの必要性を、高度なソフトウェアを使う集合知の手法で置き換える価値を 提唱してきました 。その手法には、予測市場（結果に賭ける）、オンライン・トーナメント（優れたアイデアを選ぶ）、さらには単に統計的平均を取る方法も含まれます。こうした方法なら、集団浅慮の落とし穴を避けながら、彼が提唱した「群衆の知恵」という考えを実現できると示唆しています。
こうした論者の主張は、従来型の社会的なチームワークを避けるべきであり、非社会的な集約手法で、かつて対面でのチームワークによって行っていた多くの作業をこなせる、というものです。ペンシルベニア大学のマーケティング学教授スコット・アームストロングは、こうした論考の含意を極端なところまで押し進め、「対面会議を避けよ」と副題を付けた 挑発的な論文 を発表しています。
サンスティーンと私は、無意味なフィードフォワード会議やお手上げの問題解決会議など、一部の会議が本当に必要かを再考する価値はあると考えていますが、それでも価値を保つ交流の種類はあります。適切なバランスを見つけるのが難しいところです。私たちが共著した 最近の著書 『Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter（より賢く――集団浅慮を乗り越え、グループをより賢くする）』では、ジャニスやスロウィッキーらが始めた、グループの失敗やバイアスの一覧を拡張・精緻化するとともに、彼らの見解が誤っていた領域も特定しています。
バイアスと悪習
もちろん、従来型のグループは、個人の判断や意思決定における一部のバイアスを悪化させることが分かっています。たとえば、課題の完了に必要な時間を過小評価する計画錯誤や、すでに多くを投じているからという理由でプロジェクトへの投資を不合理に増やし、手放したほうがよい場合でも続けてしまうサンクコストの誤謬があります。
また、スロウィッキーやアームストロングと同様、私たちも、予測市場、トーナメント、デルファイ法（専門家パネルに基づく予測手法）など、従来の対面手続きに代わる革新的な手法を探ることに意欲的です。
一方で、グループは個人の悪習の一部を是正することもあります。最初に提示された証拠に頼りがちなアンカリング、起こりそうにない事象の可能性を過大評価する利用可能性バイアス、そして一部の狭いフレーミングがその例です。また、スロウィッキーとアームストロングの助言は、とりわけグループが焦点を絞った予測や推定以上のものを生み出す場合、過度に一般化され得ると私たちは考えています。
予測市場や、単純な「中心傾向の統計量」を使えば、オスカー受賞者を非常にうまく予測できるかもしれません。しかし、オスカーを受賞する可能性のある映画を、広範な対面チームワークなしに作り上げることはできません。そして、産業界（および他の組織）で行われる集合的な作業の大半は、アカデミー賞の受賞者を予測するというより、オスカーにふさわしい映画を作ることに近いのです。
リーダーの極めて重要な役割
ここで、集団浅慮を防ぎ、従業員の力を最大限に引き出すという、リーダーの重要な役割が関わってきます。私たちの研究から、マネジャーが従来型の対面チームでより効果的に働くために使える手法が見えてきました。私たちが最も重視する助言は、リーダーシップの役割に関するものです。
私たちが好ましいと考えるのは、「不安を感じ」、自己批判的なリーダーです。共有されていない情報を絶えず求め、建設的な異論を述べるようチームメンバーを促す、「後方から率いる」マネジャーを評価します。
問題解決のプロセスの大半は、解決策の候補を生み出す段階、最善の解決策を選ぶ段階、そしてその解決策を実行する段階の3つに分けられると指摘しています。そのうえで、各段階の生産性を最大化するため、段階ごとにやや異なる方法を提案し、各段階を互いに切り分けるよう助言しています。
たとえば、解決策を生み出すプロセスと選ぶプロセスを混同するのはよくある間違いです。早い段階で批判的な「選択」の姿勢に移ると、解決策を生み出す努力が妨げられかねません。もう一つの間違いは、楽観主義や過信を促すことです。こうした態度は後の実行段階には有効ですが、プロセスの早い段階で冷静かつ客観的な見方が必要なときには役立ちません。
会議が必要なのはどんなときか
無意味で退屈な会議に座っていると、会議のない組織を思い描きたくなるかもしれません。そこで、まず「この問題を解決するのに、会議や対面のチームは必要だろうか」と自問するのがよいでしょう。答えが「いいえ」なら、統計的な意思決定ルールやトーナメントなど、代替手法をぜひ使いましょう。
しかし実際には、答えが「はい」となることも少なくありません。多くの課題を解決するには、会議やその他の対面でのチームワークが不可欠です。ですから、チームワークが必要なときに、より賢く、チームで最も効果的に働く方法を学びましょう。
この記事はもともと The Conversationに掲載されました。 元の記事をお読みください。 掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：リード・ハスティはシカゴ大学の行動科学教授です。
画像：タイの次期首相インラック・シナワトラ氏が、バンコクにあるプアタイ党本部で経済チームと会談。REUTERS/Sukree Sukplang。
