ジョナサン・グリーンブラットは、数々の成功を収めてきた連続起業家です。彼は、2005年にスターバックスに買収されたEthos Waterを含むいくつかのブランドの立ち上げに携わってきました。また、Googleとも協力し、先月までホワイトハウスの社会イノベーション・市民参加局の局長を務めていました。7月1日からは、反名誉毀損同盟（Anti-Defamation League）の全国ディレクターに就任しました。グリーンブラットは、2014年12月にウォートン・スクールのシニアフェローに任命されました。
そのキャリアを通じて、グリーンブラットは社会起業家精神の意味するところの進化に貢献してきました。ウォートン校のソーシャル・インパクト・イニシアチブの副学部長であるキャサリン・クラインとの最近のインタビューで、グリーンブラットは社会的インパクトのビジネスについて語りました。すなわち、それがこれまでどのような道をたどってきたか、今後どこへ向かうのか、そして企業が目指す善い行いを実際に行っているかどうかをどう判断できるのか、という点です。
編集済みの書き起こしを以下に掲載します。
キャサリン・クライン: 社会起業家とは何ですか？
ジョナサン・グリーンブラット: 私は、スコール財団のサリー・オスバーグと、カナダ・トロントのロットマン経営大学院の学部長であるロジャー・マーティンが何年も前に示した定義を[用いています]。私は、社会起業家を、市場ベースのアプローチを通じて変化を生み出そうとする人物だと考えています。それは直接的な行動を取りながら行うものです。必ずしもロビー活動や提唱を行うことではなく、文字通り現場に入って何かを創り出すことです。すなわち、壊れた不均衡を正す、あるいは言うなれば修復するために、そうしようと試みることです。
外側から因果的に何かをしようとする人物ではなく、むしろ体系的な変革を生み出し、困難な社会問題を修復しようとする人物です。社会起業家は、壊れたシステムを修正するために直接的な行動を起こします。
“社会起業家は、壊れたシステムを修正するために直接的な行動を起こします。”
キャサリン・クライン: 必ずしも営利目的ですか？
グリーンブラット: どちらでもあり得ると思います。非営利分野では、そのようなモデルを用いて、ある分野の特定の課題に取り組む社会起業家が見られると思います。たとえば医療、住宅、金融などです。ただ、私個人としては、ビジネスコミュニティーにおける社会起業家精神に見られるものにより関心があります。
キャサリン・クライン: それについて話しましょう。ビジネスコミュニティーにおける社会起業家精神です。まずEthos Waterから始めましょう。あなたはこの分野に比較的早く参入されました。Ethos Waterで何をしようとしたのですか？
グリーンブラット: Ethos Waterは、ビジネスパートナーのピーター・サムと一緒に始めました。ケロッグ経営大学院で2年間ルームメイトでした。これは、ウォートン校の若い学生たちが同級生について考える際の教訓になるかもしれません。ピーターは、利益の一部を人道的な水プロジェクトの資金に充てるボトル入りの水を作るというアイデアを持っていました。その後、私たちは会社を立ち上げました。そして時間とともに、私たちのモデルは進化していきました。
キャサリン・クライン: 会社はいつ設立したのですか？
グリーンブラット: ピートは2002年に取り組み始め、私たちは2002年半ばに一緒に活動するようになりました。
キャサリン・クライン: では、スターバックスに会社を売却したのはいつですか？
グリーンブラット: 2005年4月に売却しました。
キャサリン・クライン: つまり、早かったのですか？
グリーンブラット: ええ、かなり早いですね。面白いことに、シリコンバレーでは、設立、規模拡大、売却というパターンが短期間で頻繁に見られます。CPG [consumer packaged goods] やその他の分野では、それほど一般的ではありません。とはいえ、このモデルは、消費を大義に結びつけられるという考えに基づいていました。ビジネス界における社会的企業の第一世代を考えてみてください。ベン＆ジェリーズやボディショップ、ストーニーフィールド・ファームといった企業です。そこにあったのは、アイスクリームやヨーグルト、パーソナルケア製品に関する製品やブランドでしたが、それらが必ずしも取り組もうとしている大義と結びついていたわけではありません。
キャサリン・クライン: 有機的であり、より健康的で、[より良いサプライチェーンを持っていた]ということですね。
グリーンブラット: その通りです。ベン＆ジェリーズは、遺伝子組換え牛成長ホルモン（Recombinant Bovine Growth Hormone）を使っていなかったと思います。しかし、消費者はそれを理解していませんでした。また、ボディショップはアマゾンからより適切に調達された原材料で取り組もうとしていました。それでも、消費者はそれを理解しませんでした。私たちは、もともと非合理的なカテゴリーであるボトル入りの水について、その消費を清潔な水の問題と結びつけるという基本的な考えを消費者が理解してくれると考えていました。これは非常に大きな世界的課題です。
キャサリン・クライン: ワン・フォー・ワン・モデルについて聞いたことがあるかもしれません。おそらく最も有名なのはTOMS Shoesに見られるものです。彼らがモデルを進化させたことは知っていますが、当初は「皆さん、このかっこいい靴を一足買ってください。そうすれば私たちが靴を一足寄付します」というものでした。
グリーンブラット: その通りです。
キャサリン・クライン: しかし、Ethos Waterは少し違いますね。
グリーンブラット: まったくその通りです。
キャサリン・クライン: 「ボトル入りの水を一本買ってください。そうすれば、どこか別の場所に水を一本寄付します」というものではありませんでしたよね。では、どういうものだったのですか？
グリーンブラット: 私たちの考えは、このボトル入りの水を買っていただけたら、当初は利益の50%までを世界中の人道的な水プログラムの資金に充てることを目指していたというものです。「プロジェクト」ではなく「プログラム」と言うのは、新しい簡易トイレや新しい井戸のようなハードウェアを伴うプロジェクトだけではなかったからです。これは重要です。ただ、ハードウェアはソフトウェアがなければ役に立ちません。そのため、衛生教育を行い、水システムを持続可能にする一種の経済的な仕組みをつくることも目指していました。
そのアプローチは、水を中心としたエコシステムをつくるために、ここのコミュニティーに投資しようとすることとは大きく異なります。それは、誰かに靴を一足あげると言うこととはまったく違うのです。
キャサリン・クライン: 少なくとも2つの点で違うように思えます。1つは、利益の50%を寄付するという計画に関するコミットメントであることです。それは製品一つひとつに結びついているわけではありません。また、特定のソリューションに結びついているわけでもありません。エコシステムを変える柔軟性と能力が、より大きくあったのですね。
グリーンブラット: では、その2点を後者から見ていきましょう。私たちのアプローチはより戦略的で、ワン・フォー・ワン・モデルはしばしばより戦術的ですよね。私たちは、戦略的に投資していたのであり、戦術的に誰かに何かを与えていたわけではありません。魚の釣り方を教えるのではありません。魚を一匹与えるのではなく、漁業のエコシステムを創り出すのです。
しかしその一方で、率直に言うと、TOMSやWarby Parkerなど、このモデルに取り組んでいる他の企業は素晴らしいと思います。そうした企業を後押しすべきです。ただ、そのモデルは、より持続的な変化を生み出し、消費者と課題をより効果的に結びつけるような形で進化し続けられると思う、ということです。
キャサリン・クライン: 時には、「靴を一足買ってください。そうすれば靴を一足寄付します」というシンプルさが、適切な解決策ではないかもしれません。TOMSが批判を受け、モデルを進化させてきたことは承知しています。しかし消費者の視点から見ると、とても具体的で、非常に分かりやすいですね。
グリーンブラット: [シンプルさ] は実はそれほど重要ではありません。消費者が知りたいのは「ねえ、私がこれをしたら、どうなるの？」ということです。だから、私たちのスローガンは「一本一本が違いを生む」でした。子どもたちが清潔な水を手に入れられるよう助けること、それはシンプルです。「この水を買えば、誰かが水を手にする」。しかし、安易な「この水を買えば、誰かに水を一本あげる」というのは、ばかげています。
私たちは、率直により賢明で洗練されたモデルを持つことが、消費者の知性をより尊重することになると考えていました。とはいえ、TOMSやWarbyは、課題の複雑さに対応するためにアプローチを進化させていると私は思っています。そして、消費者の意識が高まるにつれて、その期待も高まりました。消費者は、これらのブランドに対して、「私が買えば、あなたがそれを誰かにあげる」というだけ以上のものを求めています。
“年次総会で質問が出たとき、株主やステークホルダーのうち、誰が勝つのか？”
ちなみに、このモデルを始めたのはTOMSではありません。このモデルを始めたのが誰かご存じですか？ニック・ネグロポンテがこのモデルを始めたのです。「One Laptop per Child」を覚えていますか？
彼はMITメディアラボからその方法で市場に出ていきました。また、協力してくれた企業との素晴らしいパートナーシップもありました。ノートパソコンを一台買ってもらえば、最初は無料で配る予定だったのですが、その後、「ここで一台買ってもらえば、あちらで一台提供できる」と気づいたのです。
キャサリン・クライン: 社会的インパクトに取り組む企業の新しい方法を見ていて、どのようなことが見えていますか？ソーシャルエンタープライズ、企業の社会的責任（CSR）、あるいはそれらが融合している分野など、どれにおいてでも構いません。可能性を感じるものは何ですか？
グリーンブラット: そうですね、面白いのは、サプライチェーンやバリューチェーンで多くのイノベーションが見られることだと思います。
ますます多くの企業が、より持続可能なサプライチェーンを利用しています。たとえばテスラのような企業を考えてみてください。同社は[開発している]より優れたバッテリーを作っており、それは自動車の効率を高める形で生産されています。
キャサリン・クライン: ええ、ええ、たとえばナイキについても、よくそういう話を聞きますね。
グリーンブラット: まさにその通りです。興味深いモデルは、いわば投入材料、つまり原材料にもなり得ます。労働力にもなり得ます。海外の労働力を活用し、労働者により良い機会を与えようとしている企業があります。国内でもそうです。デトロイトにある企業、デトロイトの時計メーカーがそれに取り組んでいるのですが、その名前が[今は]思い出せないのです…。でも、そのような興味深いモデルが現れ始めているのが分かります。だから、労働力のこともあれば、原材料のこともあります。製品を市場に届ける方法のこともあります。気候に優しい車両を使って製品を届けるといったことです。サプライチェーンの取り組みは興味深いものです。もちろん、利益の一部をどのように還元するかというバックエンドで興味深いことに取り組んでいる企業もあります。でも、私が興味深いと思うのは、バリューチェーンや利益の分配ではなく、フロントエンド、つまりこうした企業がどのように設立されるのか、そして、そうした企業が自社のインパクトをどのように測定しているのか、という点で起きていることです。では、その両方について話しましょう。
では、最初の点です。私たちは今フィラデルフィアにいます。ここはB Labの本部であり、企業を認証するという興味深いモデルを開発した組織です。同社の監査を受け、その認証を取得すると、このBコーポレーションの地位が得られるのです。
キャサリン・クライン: そうですね。実は、Bコーポレーション（ベネフィット・コーポレーション）という法的地位と、B Labの認証を受けるための認証プロセスとの間には区別があります。
グリーンブラット: その通りです。
キャサリン・クライン: 念のため確認すると、B Labの認証は、企業の労働力、ミッション、環境への影響など、企業の複数の側面を、ミッション主導型企業であり得るあらゆる観点から評価するのですね。
グリーンブラット: まさにその通りです。私にとって興味深いのは、その認証プロセスです。というのも、さまざまな種類の企業がこれを採用し始めているのが見られるからです。予想外の企業もあります。たとえばコンサルティング会社です。あるいは、ベン＆ジェリーズ/TOMS Shoes/Ethos Waterのモデルにはまったく当てはまらない、さまざまな企業もあります。
おっしゃるように、さまざまな州が、多くの場合B Corpの認証プロセスの一部を用いながら、企業が「ベネフィット企業」として法人化することを認め、受け入れているという形で、政策がこれに追いつき始めているのが分かります。これは非常に興味深いことです。なぜなら、ますます多くの企業がそれらの原則を取り入れて定款に盛り込み、株主だけでなくステークホルダーにも奉仕することを自社の価値提案の明確な一部にするのを目にするにつれて、それは本当に違うことだからです。これは、ミルトン・フリードマンの考えを完全に覆すものです。
次に、これに関連して、私たちが価値をどのように測定するかという点があります。
“私たちは、誰かに何かを与える戦術的な方法ではなく、戦略的に投資していました。魚の釣り方を教えるのではありません。魚を一匹与えるのではなく、漁業のエコシステムを創り出すのです。”
キャサリン・クライン: B認証を取得している企業の大多数は非公開企業です。そのうちのいくつかは株式を公開するか、買収されています。しかし、株式を公開するとどうなるのでしょうか？ 人々は、社会的ミッションと経済的ミッションを融合させたこの仕組みを見て、投資したいと考えるでしょうか？それとも、社会的ミッションに経済的ミッションが後回しにされるのではないかと懸念するでしょうか？ ミッション主導型でB認証を取得している企業について、投資家が頭の中で抱いている前提は何でしょうか。そして、それは投資する価値があるかどうかについてはどうでしょうか？
グリーンブラット: 興味深い質問ですね。まだ答えは分からないと思います。Etsyは、ちょうど90日前に[3月4日]に新規株式公開の申請を行いました。もう一社、ノースカロライナ州のメールマーケティング会社があり、私が思うに、すでに株式を公開していると思います。しかし、Etsyは、B認証を持つ上場株式として最も注目される企業になるでしょう。ですから、取締役会で株主対ステークホルダーの問題が提起されたときに、それがどのように展開するかを見るのは興味深いでしょう。年次総会で株主かステークホルダーかという問題が提起されたとき、誰が勝つのでしょうか。それは何とも言えません。
それらの問題は解決していくと思います。一方で、世界をより良くすることを目指しながら、その認定すら持っていない大企業も多くあります。たとえばGoogleを考えてみてください。
Googleは、「悪事を働くな（don’t be evil）」というモットーを非常に明確に掲げてきました。同社はB認証を持っていません。そして、その路線を維持しようとしています。その方法は、異なる種類の株式を用いることです。支配権のある株式は創業者のセルゲイとラリー、そしておそらくエリック・シュミットが保有しています。一般株主は、彼らが持つような支配権を持っていません。そのため、この2種類の株式によって、同社は引き続き戦略的な意思決定を行っています。
キャサリン・クライン: 最近、Whole Foodsの共同CEOであるウォルター・ロブと話をしましたが、彼は非常に明確に語っていました。「私たちの目的が第一であり、利益はそれに続く」と。彼は、Whole Foodsのミッション主導型の要素を強く打ち出していました。
グリーンブラット: ハワード・シュルツもスターバックスで同じことを言うでしょう。また、ほかの企業のリーダーたちも、同様のモットーを採り入れ始めているのが分かります。リチャード・ブランソンは、「Bチーム」と呼ばれるものを立ち上げ、同様の二重のミッションを目指そうとする企業のCEOたちとともに取り組んでいます。そこでは理論上、目的が利益に優先します。さて、一方で、もし利益がまったくなければ——
キャサリン・クライン: 怖いですよね…
グリーンブラット: ですから、これがどのように展開していくのか、興味深いでしょう。
キャサリン・クライン: 理想的な世界では、この分野で私たちが期待しているのは好循環です。目的が利益を生み、利益がさらに目的を後押しする、そうした好循環ですよね？
グリーンブラット: そうですね。しかし、先ほどあなたが提起した問いに戻ります。企業が株式を公開し、株主が関与するようになるにつれて、それが日々の業務で実際にどのように展開するのか。そうした企業に対してどのようなプレッシャーがかかるのか、という問題です。
キャサリン・クライン: はい。そして、スペクトラムのもう一方の端について話したいとおっしゃっていましたね。
“ますます多くの企業がそれらの原則を取り入れて定款に盛り込み、株主だけでなくステークホルダーにも奉仕することを自社の価値提案の明確な一部にするのを目にするにつれて、それは本当に違うことです。それはミルトン・フリードマンの考えを完全に覆すものです。”
グリーンブラット: 測定についてです。結局のところ、そしてこれは最初の質問への答えになるかもしれませんが、企業は財務パフォーマンスだけでなく、社会的、環境的などのパフォーマンスも実際に測定するための統合モデルを開発し始めています。そのB認証プロセスから生まれたのが、GIIRSと呼ばれるもので、非常に興味深い測定システムです。
その略称は、Global Impact Investing Rating Systemです。現在、これはファンドに適用され、そのポートフォリオを評価しています。その意義は、ファンドマネジャーが投資ポートフォリオを見て、「私たちのパフォーマンスはどうか？」と問いかけるような条件を生み出していることです。
これはB Labについて最も興味深い点の一つかもしれません。現在認証を受けている1,000社以上の企業のことだけではありません。自己監査を実施した企業ははるかに多いのです。起業家や経営幹部、あらゆるレベルのマネジャーがこれらの問題について考えるような条件を生み出したという事実だけでも、国民的な議論への貢献になると私は考えます。
キャサリン・クライン: ある創業者が、これを、野菜を十分に食べているかどうかを教えてくれるチェックリストのようなものだと表現しているのを聞いたことがあります。
グリーンブラット: そうですね、企業のパフォーマンスの食事プレートのようなものですね。
キャサリン・クライン: そうですね。インパクト測定の部分は、非常に重要だと思います。この分野には刺激的なことがたくさんありますが、懸念される部分もあります。企業が、社会的インパクトへの真のコミットメントや、自社の取り組みを慎重に評価することなく、またインパクトを生み出すための説明責任を伴わずに参加してくるかもしれません。そして、この種のビジネスが一般的になるにつれて、悪用される可能性もあります。したがって、インパクト評価、説明責任、透明性へのコミットメントは、非常に重要な安全装置となるように思われます。
グリーンブラット: 幾つかの理由から、それは絶対に不可欠です。第一に、これに本当に誠実でないブランドは、往々にして露見します。特にミレニアル世代は、おそらくソーシャルメディアの影響もあって、真正でないものを嗅ぎ分けられると思います。これは多少定性的な話です。しかし定量的な面では、この分野に大規模に資本を呼び込みたいと本当に望むならば、先ほど話していたような上場株式を分析できるような比較分析を行いたいなら、たとえばWhole Foodsの業績をSupervaluやKrueger’sやAlbertsonsと比較できるようにしたいなら、EPS [1株当たり利益] 以外の基準で業績を判断できる共通の尺度が必要です。その理由から、これは重要だと思います。
そして第三に、大規模に変化を生み出したいと本当に望むなら、主要指標でどれだけ前進しているかを、四半期ごと、年ごとに測定することについての規律と厳密さが必要です。測定したものを管理するのですから、マネジャーがこれに注目してほしいと考えるなら、測定システムの登場は良い兆しだと思います。
この 記事 は、次の提供元からの許可を得て転載されたものです Knowledge@Wharton（ペンシルベニア大学ウォートン校のオンライン研究・ビジネス分析誌）。” 掲載が世界経済フォーラムによる見解への支持を意味するわけではありません。
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著者: ジョナサン・グリーンブラットは、一連の成功を収めてきた連続起業家です。
画像: HowDo（「自分で行うハウツー」アプリ）のオフィスでブレインストーミングする同僚たち。REUTERS/Thomas Peter.
