ジャック・マーは、資産に恵まれていない英語教師だった。事業経験はほとんどなく、中国政府とのつながりもわずかだった。それでもインターネット企業を立ち上げ、その企業は2,160億ドル規模の市場の巨人アリババへと成長した。起業家の資源や人脈が注目されることは多いが、ジャック・マーはそのどちらも持っていなかった。
また、イーロン・マスクを例に考えてみよう。彼は博士課程を中退し、画期的な企業を矢継ぎ早に立ち上げていく、その最初の一社を設立した。40代初めまでに、マスクはどのようにして、オンライン通貨を生み出し、電気自動車を設計・製造し、国際宇宙ステーションへの補給を行うロケット企業を設立し、米国最大の住宅用太陽光発電企業を立ち上げることができたのか。もし専門知識が決定的な要因であったならば、マスクはこれほど多様な分野で成功することはできなかっただろう。
専門知識、生来の才能、そして資源はいずれも、イノベーションと何らかの関係がある。しかし、これらすべての要素を備えながらも、事業を立ち上げて実を結ばず枯れていく人は数多くいる。一方で、これらのいずれも持たない起業家が成功を収め続けている。
私は、マーやマスク、そして彼らに類する人々には、ギャップや機会を見極める能力を強める独特の感性があると主張したい。彼らは他の人が気づかないものを見ている。 起業家的アラートネス（Entrepreneurial alertness） は、それを説明する一つの方法である。
では、彼らはどのようにして他の人が見落とす機会を見いだすのか。私は、世界的な起業家へのインタビュー200件を通じて、「アーキテクト」「サンバード」「インテグレーター」と私が呼ぶ、発見の3つの主要なパターンを特定した。
アーキテクト：ゼロから新たなモデルを構築する
ジャック・マーとイーロン・マスクは、何が欠けているかを見抜き、その空白を埋める新しい解決策を構築した。彼らはアーキテクトである。すなわち、白紙から出発し、新たなモデルを土台から設計・構築する創造者である。
高層ビルを設計するプロの建築家が環境面や物流面の制約の中で仕事をするように、アーキテクトはプロジェクトの個々の構成要素を扱い、それぞれの要素が次の要素にどのように積み重なっていくのかを理解しようと努める。彼らは、個別の部品がどのように組み合わさって論理的な設計になるかを思い描く独特の能力を持ち、しばしばそれらを組み替えて、息をのむほど新しいものへと作り変える。アーキテクトは、そこに ないもの を見る。彼らは沈黙に耳を傾け、他の人が見落としてきたものに注意を払う。
ジャック・マーは、当時他の人がほとんど関心を持たなかった中国市場の一部に注目した。1998年、出張でシアトルを訪れた際、マーは初めてウェブに接続されたコンピュータを目にした。思いつきで「beer」と検索してみた。検索エンジンは世界中のサイトを表示したが…中国のものだけは出てこなかった。今度は「Chinese beer」と入力して再度検索した。何も出てこなかった。マーは、中国の中小企業がインターネット上で見えない存在になっていることに気づいた。そして、それがいかに大きな未開拓の機会であるかを悟った。
マーが事業を始めた当時、中国の大企業だけが国際市場への明確な販売経路を持っていた。マーは、中国の企業の5分の4が中小企業であり、互いに、あるいは外部世界と結びつく手段がないまま大きな障壁に直面していることを知っていた。アリババの強みは、小規模な事業者に存在を可視化する場を提供したことにあった。
2001年末までに、アリババ中国の「サプライヤー・クラブ」は会員数100万人を超え、会員数において世界最大のB2Bウェブサイトとなった。その4年後、ヤフーが40%の株式取得のために10億ドルを投資した。2014年、アリババがニューヨーク証券取引所に上場した時点では、オンライン商品の最大の販売者であり、中国最大の決済処理企業、クラウドストレージ事業者でもあった。
「第一原理から推論すること」 は、アーキテクトがチャンスを見いだすもう一つの方法である。定義上、第一原理とは、ある理論の基礎となる根本的な要素である。起業において、第一原理から推論するとは、アーキテクトが課題を基本的な構成要素にまで分解することを意味する。彼らは前提を一つずつ特定し、それぞれの要素において何が困難で、何が特別なのかを見極める。
イーロン・マスクは、典型的な第一原理の起業家である。テスラ・モーターズで全電動車の論拠をどのように築いたかを考えてみよう。多くの人にとって、電気自動車の論理は、電池が非常に高価であるという単純な事実につまずいていた。マスクはその論理を解体し、「電池をもっと安く作ることはできないのか」と問いかけた。
電池の価格は通常、1キロワット時あたり約600ドルとされるが、マスクは、電池部品の公開市場における価格計算が異なる実情を示していることを発見した。彼は炭素、ニッケル、アルミニウム、鋼鉄のスポット市場価格を評価し、それらを合わせた価格が1キロワット時あたり約80ドルに近いことを突き止めた。電池パックの主要な構成要素を入手し、それらを新たな方法で組み合わせることで、このアーキテクトは、電池駆動の車両がこれからもさらに手頃な価格になっていくと考えている。
サンバード：ある分野から別の分野へ
ギャップを見つけるもう一つの方法は、既に存在するものを別の用途に転用することである。アーキテクトとは異なり、サンバードは完成された既存のものから出発する。彼らは地域や分野を超えてアイデアを移し替え、ある領域で見いだした解決策を、別の領域の問題解決に応用する。
この名称は、主に花の蜜を食べて暮らす小さな鳥に由来する。その鳥は花のつぼみから次のつぼみへと飛び回り、花粉を運んで他の花の受粉を助ける。
バイオテクノロジーの先駆者ロバート・ラガーも、世界とほぼ同じように向き合っている。「博士号を取得したとき、エンジニアとしては非常に珍しいことをしました。実際に外科の研究室から始めたのです」と彼は振り返る。
ラガーは、ある領域のアイデアを拾い上げ、別の領域に応用する驚くべき能力を持っている。彼は工学の知識を医療分野に移転させ、画期的な技術を生み出した。それは、がん腫瘍に栄養を供給する血管を阻止するために血管新生阻害剤を送達できる新型のポリマーである。ラガーの技術は現在、がんの治療だけでなく、糖尿病、統合失調症、麻薬依存、アルコール依存の治療に用いられる薬剤の送達にも使われている。
現在、マサチューセッツ工科大学にあるラガーの生体医工学研究室は、同種の研究室として世界最大規模である。同研究室からは25社以上のスタートアップがスピンアウトしており、それぞれが年間1億ドルを超える売上を生み出している。
サンバードにとって、移転する価値のあるアイデアを見いだすには、それがなぜ最初にうまく機能したのかを理解し、どのような類似点や相違点があれば再び機能するのかを把握する必要がある。サンバードは類推によって推論する。
スターバックスの創業者兼最高経営責任者であるハワード・シュルツは、注目すべきサンバードのイノベーターである。イタリアへの旅行中、彼は地元のカフェに人々が集まり、エスプレッソを飲みながら友人や隣人との時間を楽しんでいる様子に興味をそそられた。エスプレッソバーは欧州の文化的景観の重要な一部であったが、米国ではそうではなかった。
シュルツはエスプレッソバーという概念を発明したわけではない。むしろそれを借用したのである。しかし彼は、コーヒーバーに着目するだけの機敏さを持ち、いくつかの新しい工夫を加えて米国へ、そして後に他の国々へと持ち込むだけの洞察力を備えていた。
インテグレーター：新たな概念の組み合わせ
アイデアを分野の垣根を越えて移転させるサンバードや、ゼロから新しい概念を構築するアーキテクトとは異なり、インテグレーターは既存の要素を組み合わせて新しい成果を生み出す。
しかし、組み合わせは抽象的に見ると革新的で珍しいものに思えるが、実行するのは難しいことがある。チポトレ・メキシカン・グリルの創業者スティーブ・エルズは、珍しい風味を組み合わせて独創的なレシピを生み出すことで知られている。ニューヨーク・カリナリー・アカデミーの卒業生であるエルズは、サンフランシスコの高級レストラン「Stars」のシェフとしてキャリアを始めた。しかしエルズは、一般的な型にはまることに満足しなかった。彼はそれを再発明したかったのである。あらゆる助言に逆らい、批評家や同業者を当惑させながら、彼は高級料理の専門性とファストフードの提供方式を融合させた。新しい組み合わせを考案したエルズは1993年にチポトレを立ち上げ、「ファスト・カジュアル」と呼ばれる、まったく新しいレストラン・カテゴリーを生み出した。
チポトレが特徴とする、顧客にすばやく提供しながらも材料から調理する手法は、エルズが「ラインのための調理」と呼ぶものから生まれている。客の列が長くなるにつれ、調理担当は準備する食材の量を増やし、列が減っていくと体系的に量を絞る。こうして、リアルタイムの需要が、チポトレの注文に応じて作る方式に組み込まれている。
チポトレの方式を構成する要素はすべて、他の場所に既に存在していたが、エルズはそれらを新しい方法で組み合わせた。ファスト・カジュアルで、シンプルなグルメ志向の食事のコンセプトは定着した。現在、チポトレは1,780店舗を運営し、年間40億ドル以上の売上を生み出している。
知識の罠
知識は、個人が発見する能力において逆説的な役割を果たす。直接の経験は、新しいアイデアを鍛え上げる原材料を提供するが、同時に、古い考え方や見方の中に私たちを閉じ込める可能性も持っている。
ジャック・マーは、この点をよく表すバリ島の金の罠の話をよく語る。サルの罠は、縄と、小さな穴の開いたココナッツで作られ、その中には光る宝物が入っている。穴はサルの手が入るほどの大きさだが、光る物を握った拳は通らないほど小さい。この罠が機能するのは、サルがスプーンをつかんだ後、その握りを放そうとしないからである。
古い考えに囚われないためには、拳を開く覚悟が必要である。私たちを引き留めるものの多くは、過去のやり方を手放し、新しいアプローチを検討できないことにある。それはすべて、警戒心と問いかける心から始まる。
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本記事は、エイミー・ウィルキンソンの新著『 The Creator’s Code: The Six Essential Skills of Extraordinary Entrepreneurs』、 Simon & Schuster社より2015年2月に刊行された同書から抜粋・翻案したものです。
著者：エイミー・ウィルキンソンは、スタンフォード大学経営大学院の戦略アドバイザー、起業家、講師である。起業家的リーダーシップについて、企業、協会、大学の聴衆に頻繁に講演している。また、スタートアップや大企業に対して、イノベーションおよび事業戦略に関する助言も行っている。
画像：2014年12月4日の夜遅く、リヨン中心部で開催された光の祭典（Festival of Lights）のリハーサル中、アーティストのセヴリーヌ・フォンテーヌによるインスタレーション「Incandescence」の一部として設置された巨大な白熱電球の様子。REUTERS/Robert Pratta
