スタートアップ、インキュベーター、アクセラレーター、エンジェル投資、ベンチャーキャピタル、合併・買収、新規株式公開、流動性の高い株式市場、テクノパーク、一流大学が一つか二つ、そして専門分野に特化した法律事務所の集まり。こうしたエコシステムを築けば、〜のようにシリコンバレーのように、マサチューセッツ州の次のルート128、ノースカロライナ州の次のリサーチ・トライアングル、あるいは次のスタートアップ・イスラエルになれると、多くの人が考えています。
しかし、成功が模倣を生む一方で、その逆はしばしば起こりません。相互に依存する多くの要素から成る複雑な構造は、何もないところから作られるものではありません。それぞれの組織上のイノベーションがエコシステムを変え、ほかの変化を可能にするという、固有の経路依存的なプロセスを経て生まれます。できあがったエコシステムを模倣しようとするのは、足場なしで橋を架けようとするようなものです。建設中の構造が自らの重さに耐えられないため、不可能なのです。
スタートアップを基盤とするイノベーション戦略に魅力があるのは確かです。民主的で、誰もが参加しやすく、いかにもカリフォルニアらしく感じられます。しかし、研究開発を促進する唯一の方法でも、主要な方法ですらありません。20世紀に米国で生まれた主要なイノベーションのほとんども、こうして生まれたわけではありません。代替となる戦略は、企業規模の分布の対極、つまり大企業にあります。
ジョセフ・シュンペーターは、人生の異なる時期にこの二つのアプローチに行き当たりました。『経済発展の理論』を28歳の1911年に出版した際には、創造的破壊の過程において、起業家精神がイノベーションを生み出すと強調しました。59歳になった1942年、シュンペーターは著書『資本主義・社会主義・民主主義』を出版し、競争が比較的限られた非常に大規模な企業が、イノベーションの多くを生み出していると認識しました。
典型的な例が、アメリカン・テレフォン・アンド・テレグラフ社（AT&T）とそのベル研究所です。この物語は、ジョン・ガートナーが2012年に出版した著書『イノベーションの工場』で詳しく描かれています。この一つの組織から生まれた研究、発見、製品は驚くべきものです。固定電話用の信頼性の高いリレーや交換機だけでなく、レーダー、レーザー、トランジスタ、集積回路、ファクス、衛星通信、シャノンの情報理論、計算理論、シックスシグマ品質管理、さらには宇宙マイクロ波背景放射まであります。これらはすべて巨大企業の内部で生まれました。同社は地域電話サービスと、その提供に使う機器を独占していたため、研究所を運営する余裕がありました。その機器はAT&Tの子会社、ウェスタン・エレクトリックが製造していました。
競争を重視する米国の規制制度において、AT&Tの独占的地位は常に議論の的でした。そのため同社は、サービスを絶えず改善し、軍事防衛など国益に資する目的に研究力を活用することで、独占企業として認められるに値することを示さなければなりませんでした。1956年に法人認可を更新する際には、旧特許をすべて無償で、新特許をすべて低料金でライセンスすることにも同意しました。AT&Tが独占企業でなければならないのなら、画期的な研究を通じて株主だけでなく社会全体に利益をもたらす独占企業でなければならなかったのです。
大企業の内部に研究開発を組織することは、スタートアップ方式が必要とする複雑なエコシステムを生み出すより、はるかに容易かもしれません（歴史的に前者が後者に先行したのは、そのためかもしれません）。資金、経営資源、インキュベーション、事業加速、監督、蓄積された経験を得るのも、ずっと容易でしょう。また、大企業はエンジェル投資家やベンチャーキャピタリストよりも長期的な視点を持ち、AT&Tがそうしたように、リスクを取り、長期プロジェクトに賭ける意欲が高い可能性があります。
これは20世紀だけの話ではありません。今日の研究開発支出の大半は、大企業の内部で行われています。予算で見た世界最大の研究開発企業は、フォルクスワーゲン、サムスン、インテル、マイクロソフト、ロシュ、ノバルティス、トヨタ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、グーグル、メルクです。どの企業も、ベンチャーキャピタルの資金注入を待ちながら創業者の実家のガレージで事業を営んでいるわけではありません。
多くの中所得国にとって、研究開発能力の育成は極めて重要であり、世界銀行や各地域の開発銀行は支援プログラムを設けています。こうしたプログラムの多くは、シリコンバレーのスタートアップ文化に着想を得ています。例として、複雑なエコシステムをゼロから作ろうとするチリのStart-Up Chileや、コロンビアのRuta Nがあります。
イスラエルは、こうした取り組みの先例としてよく挙げられます。しかし、イスラエルのスタートアップは、軍事研究開発への数十年にわたる公的投資によって作られたエコシステムの中にあります。一方、チリやコロンビアなどの国々は、より従来的な企業中心のアプローチの核となり得る大規模複合企業に、自由な活動を認めてきました。例えば、チリで鉱業技術の研究開発に乗り出したのは、国有のCODELCOでも民間企業のアントファガスタでもなく、オーストラリアのBHPビリトンでした。
より広く見ると、中所得国には、潤沢な資金や経営資源、強い市場支配力を持つ企業が数多くあります。しかし、米州開発銀行による最近の調査が示すように、こうした企業はイノベーションや研究開発の面ではほとんど存在感を示していません。
各社会が研究開発戦略を検討する際には、最大手企業をAT&Tのような取り決めへと促す方法を見つける必要があります。市民が企業の力を容認し、さらには支持するには、企業はその力を使って社会の他の人々に並外れた利益をもたらさなければなりません。研究開発予算、特許の実績、イノベーションは、企業が公の場で誇るべきものの一部です。
より厳しい公共政策は、企業部門をより活発にする可能性があります。AT&Tの場合、分割や強制的な事業売却の脅威が効果を発揮しました。新興市場の大規模複合企業に対しては、単に税制優遇を増やすのではなく、「厳しくも愛情ある」アプローチが、私の知る限り、韓国以外では試されたことがありません。スタートアップにとっても、双方に利益をもたらす提案になり得ます。
