事業の運営は、外から見ると簡単そうに思えることがあります。とりわけ、新しいスタートアップが次々に現れ、従業員がどれほど楽しく働いているかを誇らしげに語っていると、そう見えるものです。誤解しないでください。私自身、自社を率いる仕事を大いに楽しんできました。しかし経験上、事業の運営は楽しいことばかりではありません。大変な努力が必要ですし、眠れない夜もたくさんあります。そして、創業1年目に頭を悩ませることは、3年目、5年目、8年目では同じではないと学びました。
NewsCredを3人のチームから活気ある200人の組織へと率いてきた約10年の経験を踏まえ、今の私を悩ませる一方で、成功に欠かせない取り組みを紹介します。
既存顧客を維持し、成長させる
事業の成長は新規販売次第だと誤解している人は少なくありません。しかし、真の急速かつ持続可能な成長は、すでに獲得した顧客を維持することで実現します。顧客維持は、芸術であると同時に科学でもあります。顧客に販売したものを確実に提供し、革新を続ける必要があるのはもちろん、顧客基盤全体の傾向を注意深く調べ、問題や解約が起こりそうな顧客を特定し、先回りして対策を講じることも必要です。
顧客維持に注力することは、顧客とチームの双方にとって利益になります。収益ではなく顧客の満足に焦点を絞れば、口コミによる顧客獲得が増え、アップセルの機会も生まれ、自信を持てる事業の基盤が築かれます。多くの人は契約をまとめられますが、成功の真の指標は、自分が欠かせない存在であり続けることです。
チームは常に発展の途上にあると考える
世界には勤勉な人が何百万人もいますが、自社に合う人を見つけるのは、干し草の山から針を探すように感じられることがあります。会社が成長すれば、人材への需要も高まります。そこで現状に満足して「人手」を埋める採用をするのではなく、これまで出会った中で最高のAチームの一員を採用することが大切です。
急成長の中でこうした基準を保つのは困難です。今日のニーズを満たすだけでなく、一人ひとりが組織の未来にどう貢献するかを見極める必要があります。昇進する人もいれば、キャリアを変える人もいるため、チームが本当の意味で完成することはありません。急ぐ必要があるでしょうか。
私の経験では、このような急成長の段階において、幹部がその役割に適している期間は通常18～24か月ほどです。その後、会社の成長に幹部の対応力が追いつかなくなります。会社の成長曲線に一気に追いつける幹部も確かにいますが、多くの会社では、より上級の人材を探さなければなりません。これまでで最もつらい話し合いの一つでしたが、私の会社ではほぼあらゆる成長段階で、同じことが当てはまると分かりました。売上高100万ドルから500万ドルへの成長を実現したチームと、500万ドルから2,500万ドルへの成長を実現したチームは異なります。
自社の企業文化を粘り強く守り、伝える
日々の業務に追われ、自分のToDoリストに埋もれてしまうのは簡単です。しかしNewsCredの成長とともに、組織全体が明確なビジョンと中核となる価値観を理解することが非常に重要だと感じるようになりました。文化のこうした要素を毎日強調することで、日々のタスクに目的が生まれ、優先順位づけや取り組みを導く確かな指針となります。ビジョンと価値観を効果あるものにするには、毎日繰り返し伝える必要があります。企業文化を常に意識してもらうための方法の一つがハンドブックです。そこには、私たちの価値観や文化、そして会社としての姿が説明されています。
こうしたことを優先すれば、事業はより強く、健全になり、成長も速まると約束できます。ただし、その道のりでは眠れない夜が増えるかもしれません。
