これまで語られたイノベーションの話はすべて、それが機能するとは誰も信じないところから始まる。そのため、企業や社会がイノベーターにできる最大の支援は、できるだけ多くの適切な人々にそれが機能すると信じてもらうことである。つまり、イノベーション文化の醸成とは、主に信念を組織することなのだ。しかし、信念を上手に組織できるようになる前に、リーダーシップ、時間の重要性への理解、そして謙虚さが必要である。
イノベーションを阻む最大の壁は、変化に対する人間の自然な恐れである。私たちは変化にうまく対応できない。快適でいたいと思うが、イノベーションは私たちを不快にさせる。だからリーダーには、変化に慣れているだけでなく、積極的に変化を受け入れ、関与することが求められる。
伝統的に保守的だった英国の国内通信事業者（年間売上高200億ポンド）を快適な領域から踏み出させ、英国のスポーツ放送事業における現状に果敢に挑戦させたのは、直接的で活力あるリーダーシップであった。
成功するイノベーションは、イノベーション部門だけによって生み出されることはめったにない。イノベーション部門は、科学を証明したり、証明された科学を実用化したりするという貴重な時間を費やすべき、懸命に働くR&Dチームと混同されるべきではない。多くの場合、イノベーション部門は、組織内の他の人々が、最も重要な場面でイノベーションを生み出す力を衰えさせてしまうための言い訳になっている。
そして、その場所こそが、この地球上での日々の暮らしを前日よりも良くする製品やサービスが日常的に生み出される場所である。日々の繰り返しの業務に携わる人々に、イノベーションを起こす力を与えることは、最も難しいことの一つである。彼らに最も欠けているのは、思いついたばかりのアイデアを実現するための時間とスキルであることが多い。そのため、従業員のアイデアを支援するよう自らを組織する企業こそが、最もイノベーティブであることが証明されることが多い。
しかし、人々に「イノベーションを起こす」ための時間をあらかじめ一定量割り当てることは、善意からではあるものの、すぐに無駄になりかねない。イノベーションは、さまざまな出来事や状況が重なり、ひらめきの瞬間がもたらされるような、今この瞬間に起こる傾向がある。このような奇跡的な出来事をより頻繁に起こし、それを目に見えるものとして活用できるようにし、イノベーション文化を根付かせるためには、アイデアの発案者が社内で英雄的な起業家となれるよう支援しなければならない。
しかし、まずはそのひらめきに潜在的な価値があるかどうかを確認し、起業家が無駄な骨折りをしないようにする必要がある。
この目的のため、BTは「IdeasBank（アイデア・バンク）」を創設した。これは、事業のあらゆる部門の起業家が、当社と顧客にとってより良く、より速く、より安価にする可能性のあるアイデアを提出できるようにする、システム、人材、プロセスの組み合わせである。当社には、ICTだけでなく、さまざまな商業分野から集められた専任チームがあり、アイデアを評価している。IdeasBankチームは、提出された数千件のアイデアの中から数百件を選び出す。その後、起業家がアイデアを追求するための時間と予算の確保を支援し、大規模組織内で影響力のある人々に影響を与えるという複雑な技術を教えている。当社のイノベーション・リソースは、コーチングや助言に加え、事業計画の作成支援、試作のスキル、デザイン思考の手法、そして大企業に「信じてもらう」ための厳密な取り組みも提供している。
事業が信じれば、イノベーションは起こり得る。小規模企業は、大企業よりも機敏でイノベーティブに見えることが多い。これは、数千人のよく知らない人々に同様の変化を納得させるよりも、数人の同僚に変化を納得させる方が容易であることが一因である。しかし、その数千人が納得すると、変化の影響ははるかに大きくなり得る。
昨年、当社のプロダクトマネージャーの一人が、Dolbyが優れたデジタル・サラウンド・サウンドを生み出すために用いていた技術の派生版に注目した。彼はそれを新しいデジタル会議通話システムと互換性のあるものにできると気づいた。しかし、まずは企業や政府向けの運用コミュニケーションについてすべてを知る事業部門に、ゲームおよび映画業界の専門家から得られる価値があることを納得させなければならなかった。
話を手短にまとめると、数か月のうちに、BTとDolbyによる「BT MeetMe」――BT独占で、本格的かつ世界中で利用可能な電話会議サービス――が、世界各地の見本市に出展されるまでになった。このBT/Dolbyの事例は、謙虚さが、組織の内外で生まれるイノベーションに対して門戸を開くうえで大きな力となり得ることを示している。幸いなことに、オープンさと共有は当社のイノベーション文化の中核にある。私は、ここシリコンバレーでイノベーション・スカウトチームを率いていることを誇りに思っている。
当社では毎年、BTの小売、卸売、法人向けの各事業部門を対象としたイノベーションのセッションを開催している。数十億ポンド規模のこれらの事業のリーダーたちは、自身やシニアの同僚のスケジュールを割いてカリフォルニアを訪れる。ここで彼らは、BTの外部にある関連イノベーションの可能性を理解し、顧客に向けた応用の可能性について意見を出し合うことができる。こうすることで、イノベーションは全員の最優先事項であるというメッセージを、社内の隅々にまで届けるのである。
当社はまた、共有型イノベーションの考え方を学術分野にも広げている。MIT、ケンブリッジ大学、マドラスのインド工科大学、そして清華大学とのプログラムを有している。これらを含め各所で、当社は合計22名の博士課程の学生と30名以上の学生インターンに資金を提供している。もちろん、当社は業界標準化団体でも活動しており、ネットワーク機能仮想化などの業界全体による共同イノベーション・イニシアチブを数多く主導している。
起業家がチャンスをつかみ、アイデアに機会を与えるための時間と支援、変化を受け入れる模範となるリーダーシップ、すべてが社内で発明されるわけではないと認める謙虚さ、そして組織がアイデアを現実のものにするに足るほど信じるための厳格なプロセス。これら4つが、イノベーション文化の基盤を形作る。私は、これらが存在する企業で働けていることを幸運に思っている。
著者：Jean-Marc Frangos、BT Group、対外イノベーション担当マネージングディレクター
画像：早朝の日差しが、ワシントンの政府庁舎の窓に反射している。REUTERS/Kevin Lamarque
