ブログシリーズ「 社会起業家」の一環として、Aravind Eye Care SystemのエグゼクティブディレクターであるThulsi Ravilla氏に話を聞き、医療の民主化と貧困層における失明の撲滅について伺いました。Aravind Eye Care Systemは1976年、インドにおける回避可能な失明に対処する手段として設立されました。以来、この社会的企業は、 その成功を理解し再現しようとする学者や研究者によって分析されており、 主に農村部の貧困層から数百万人の患者を治療してきました。
運営開始からほぼ40年を経た今、Aravind Eye Care Systemsは現在どのような姿になっているのでしょうか。
Aravindは、職員数名と予算ゼロという小規模な体制で出発しましたが、人々の苦しみを減らすという広い目的を掲げていました。私たちが上手くできることは目の治療だったため、それが私たちの焦点となりました。市場は巨大です。4人に1人が、いずれかの時点で何らかの形の目のケアを必要とするようになります。しかし、普及率は小さく、インドではおそらく15%〜20%程度です。
当社の成長のほぼすべては有機的なものです。昨年は約7%成長し、需要は増え続けています。特に、「非顧客」（積極的に治療を求めていない貧困層）にもアプローチを試みているためです。市場の拡大に伴い、私たちの供給能力も拡大させなければなりません。現在、1日平均およそ12,000〜15,000件の外来診療と1,500件の手術を行っています。
全員へのサービス提供に重点を置くことは、全員に手頃なサービスを提供することにつながっています。当社の価格は、マイナス（患者が治療を受けられるよう交通費を負担する場合）からゼロ（病院に来るものの治療費を支払えない患者の場合）、そしてプラス（支払い能力のある患者の場合）まで幅があります。創業当初は、患者の30%から35%しか支払うことができませんでしたが、現在は45%前後で推移しています。これらの患者負担金により、「非顧客」にも同じ治療を無料または大幅に割引した価格で提供することができています。
1990年代、当社はこの手法が業界の標準的なアプローチとなるよう提唱しましたが、現在では実際にそうなっています。つまり、成長したのはAravindだけではなく、業界全体なのです。1992年にはインドで80万件の手術が行われていましたが、昨年は約600万件でした。
こうした提唱活動は、貴社および業界全体の成長にどの程度の役割を果たしてきたのでしょうか。
いくつか例を挙げましょう。1990年代、当社は世界保健機関からの資金を用い、失明治療における2種類の手術について、人口ベースの研究を実施しました。従来の手術後も患者の50%が「技術的に盲目」の状態のままであることがわかりました。眼内にレンズを埋め込む第2の手術の後、この数値は5%に低下しました。
私たちは、政府や業界の意思決定者にその研究結果を提示しました。証拠を目にした保健省は、従来の手法を事実上一夜にして禁止しました。実際には、ややブレーキをかけ、誰もが最新の手技を習得できるよう、移行プロセスを整備する必要がありました。
別の例を挙げます。インドでは、医療計画は5か年計画に基づいており、資金水準は5か年計画ごとに段階的に増加します。2002〜2007年の政府による眼科医療への配分額は、約1億ドルに相当しました。次の5か年期間にはこれが10%増加し、約110,000百万ドルになるはずでした。私たちは、2008〜2013年の計画の策定を求められた眼科医療提供者のコンソーシアムの一員でした。1億1,000万ドルをどう使うかを描くのではなく、国全体として眼科医療のニーズは何かを問い、提供されている医療を算出し、そのギャップを定義し、そのギャップを埋めるために必要な政府の資金と支援の水準を見積もりました。
当社の試算では、5か年期間に5億ドルが必要であることがわかりましたが、保健省はそれを提供できないと述べました。しかしそれでも、当社は計画委員会に計画を提示し、配分がどのように使われるか、目標をどのように達成できるかについての証拠を示しました。最終的に、資金はその水準に近い額で承認されました。
とはいえ、政策立案の多くは個人的な関係を通じて行われています。信頼を築き、適切な時期に適切な人物の耳に届くようにする必要があります。また、人々が耳を傾けてくれるような何らかの枠組みも必要です。当社の場合、その枠組みは、国際的な資金提供機関と国内の機関からなるコンソーシアムであり、両者で国内の眼科医療サービスの約30%から40%を提供しています。政策立案に影響を与えるためには、そのような影響力を持つことが重要です。
貴社の国際研修センターであるLions Aravind Institute of Community Ophthalmologyは、数百の他の病院のスタッフが貴社の手法や技術を学び、採用することを支援してきました。その点について詳しくお聞かせください。
1980年代、私は他の病院の眼科医療サービスを分析し、資源不足の不満が絶えないにもかかわらず、それらの病院が日常的に最大能力の15%から20%程度でしか稼働していないことを発見しました。この逆説こそが、Aravindが他の病院の稼働効率を能力に合わせられるよう支援することで、失明撲滅という使命を達成できると気づかせてくれたのです。研修センターはそれを実現する最善の方法でした。需要があることはわかっていました。資金提供機関は創設当初から、当社の手法に強い関心を示していたからです。
当社による再現の取り組みは、収益を増やすための手段ではありません。当社が協力する病院は当社に対価を支払いません。むしろ、当社が調達した資金によって、病院が変革プロセスを経るための費用を当社が支払っています。しかし、失明は地理的な国境を考慮しないため、研修センターは当社の使命の中核です。
現在、エチオピア、ケニア、ザンビア、ナイジェリアの5つの病院と協力しています。Hilton FoundationおよびBloomberg Philanthropyからの約250万ドルのおかげで、各病院に対し、プロセス改善のために約25万ドルを、また研修およびソフトウェアなどの技術的支援に向けて5万〜6万ドルを提供することができています。プロセス改善により、病院は18〜24か月以内にアウトプットを2倍にできるはずであり、費用回収率は55%から90%へと向上すると見込まれています。
では、協力する病院はどのように選んでいるのでしょうか。
国際的な資金提供機関に、パートナー病院のリストを共有してもらうよう依頼しています。その後、体系的な技術的指導を受けた場合に最も大きな改善が見込める病院を見極めるため、各病院と話し合います。資金提供機関によっては、病院リストとともに、それらの病院と協働するための助成金も提供してくれる場合があります。
これらの病院が貴社の手法を採用できるよう支援するには、どのような段階が含まれるのでしょうか。
ある病院と協働することを決定すると、当社はその病院について調査を行い、現地訪問を実施します。病院の臨床プロセス、事務プロセス、ガバナンス構造を検討するとともに、関係する実際の人々や、その病院が活動する市場の動向も肌感覚で把握します。これにより、機会を特定し、どこにギャップがあるかを把握できます。当社はこのフィードバックを提供し、今後実施される変更に備えて病院チーム全体を準備させます。
次に、病院から4名のチームをインドにある当社の研修機関に招き、戦略計画のプロセスを経てもらいます。8日間にわたり、当社のモデルの原則や当社の運営の詳細を教え、彼らが独自の戦略を策定できるよう支援します。価格設定とビジネスプランに多くの時間を割き、患者数を増やす方法を順を追って説明します。もし病院が1,000件の手術を行っている場合、当社が導入する改善策によって、通常、その件数を3〜4倍に増やせるようになります。
最後のステップは変革管理です。病院の経営陣は変革を実現する上で重要な存在であるため、個別に面談を行います。また、当社の研修機関を訪れた4名のチームに対し、理事や評議員、病院スタッフと戦略を共有し、その後、計画を微調整するよう求めています。彼らは当社のソフトウェアを利用することで、確かな証拠に基づいて意思決定を行うことができ、その後、自らの特定の状況において何が最も効果的かを見極めることができます。
当社がモデルを再現する上で最も重要なのは、原則が変わらないことです。採用されるプロセスは、臨床上の良好な成果と患者体験につながらなければなりません。また、病院は、支払い能力のない人を含め、すべての人がサービスを利用できるような価格モデルを採用しなければなりません。
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Thulsi Ravilla氏へのインタビューは、Katherine Milligan氏が実施しました。同氏は Schwab Foundation for Social Entrepreneurshipのディレクター兼責任者です。
写真：2010年3月3日、インド・マドゥライのAravind Eye Care Systemの病院で座っている患者たち。REUTERS/Reinhard Krause
