競争優位を会計上の利益だけで評価すべきではありません。従業員など、株主以外のステークホルダーに創出・分配された価値も含めるべきです。
ベルギー企業14,000社超を分析したところ、従業員への実際の支払額と市場に見合う給与との差である労働者レントは、かなり大きくなる場合があることが分かりました。
ステークホルダー・レントを含めて企業の業績を測る新たな手法により、CEOは、自社が競合他社よりも多くの価値を他のステークホルダーと共有している可能性を示し、それが競争優位につながることを明らかにできます。
ほぼ同じような2社を想像してみてください。同じ業界で事業を営み、似た製品を生産し、売上高も同程度で、従業員構成も非常によく似ています。それでも、昨年の利益はA社が4,000万ドル、B社が4,500万ドルでした。一見すると、より多くの利益を生み出すB社に競争優位があるように見えます。しかし、本当にそうでしょうか。
私の『Strategic Management Journal』に掲載された新たな研究で、共著者のデビッド・クリスシンスキーと私は、企業の競争優位をどう評価すべきかを見直すため、先駆的な実証的アプローチとデータを提示しています。従来、企業の価値は株主リターンで測られてきましたが、利益に加えて、株主以外のステークホルダーが得る価値も考慮して測るべきだと私たちは考えています。
たとえば、A社とB社の従業員にとって公正で市場水準に見合う給与が、どちらも2,000万ドルだとします。B社が従業員にその額をちょうど支払い、A社が3,000万ドルを支払ったなら、企業が生み出す真の総価値についての捉え方を調整する必要があります。
A社は従業員に市場水準の給与より1,000万ドル多く支払ったため、創出した総価値は5,000万ドル（利益4,000万ドルに、従業員と共有した追加価値1,000万ドルを加えた額）となります。したがって、会計上の利益が低くても、A社には競争優位があります。
結局のところ、企業が生み出す価値はさまざまな形で分配できます。誰に何を分配するかは企業の判断であり、他社より多くをステークホルダーに分配する企業もあります。しかし、そのような企業を「競争力が低い」と見なすべきではありません。
企業の価値創造を別の方法で測る
ここ数十年、戦略研究の多くは、なぜ他社より高い業績を上げる企業があるのかを理解することに重点を置いてきました。そのため研究者は通常、企業の会計上の利益、つまり一般的な売上高から費用を差し引く計算を調べてきました。これは、企業は株主リターンの最大化を目指すという考え方に沿ったものです。
しかし近年、「競争優位」の定義や、企業が真に目指すべきものについて、議論が活発になっています。従業員、社会全体、環境など、株主以外のステークホルダーの役割や、彼らが企業活動からどれだけ価値を得ているかにも、ますます注目が集まっています。
この新たな視点の重要な前提は、企業によって、こうしたステークホルダーと共有する価値の量が大きく異なるということです。貢献を続けてもらうために必要な最低限を大きく上回る価値を分配する企業もあります。
しかし、この理論はこれまで理論にとどまっていました。私たちの研究は、一部の企業が他社よりも多くの価値を株主以外のステークホルダーと共有していることを示す実証的証拠を提示しています。これは、会計上の利益に頼ると、競争優位を正確に捉えられない可能性があることを示唆します。つまり、競争優位を真に構成するのは、あらゆるレントの総和である総価値です。
ベルギー企業14,000社超を分析し、主要なステークホルダーとして特に従業員に着目したところ、企業間で従業員が得る価値に大きな差があることが分かりました。従業員への実際の支払額と、市場に見合う給与の推定額との差を、労働者レントの代理指標としました。労働者レントの標準偏差は、会計上の平均純利益の約86%に相当することが分かりました。このことは、企業が生み出す経済的利益のかなりの部分を、こうしたレントが占めることが多いと示唆しています。
私たちの知見は、競争優位に関する先行研究にも示唆を与えます。競争優位と価値創造を確実に測定するには、株主と株主以外のステークホルダーが得る価値の両方を考慮する必要があります。つまり、会計上の利益が低いからといって、必ずしも競争優位が弱いとは限りません。他のステークホルダーとより多くの価値を共有することを選んだだけかもしれません。
大切なのは、企業が全体としてどれだけの価値を創出し、その富をどのように分配するかです。
ヘロウン・ネッケブルック、起業家精神担当助教、IESEビジネススクール
新たな手法の構築
目的主導の理念を掲げる企業が増えるなか、私たちの研究は、会計上の純利益や株主リターンといった従来の指標が使われ続ける世界で、業績を測る具体的な方法を提示します。先に述べたとおり、ステークホルダー・レントに着目する方法です。
このアプローチはCEOにとって有益です。利益が競合他社と同程度でも、他のステークホルダー（従業員など）とより多くの価値を共有していること、ひいては同業他社に対する競争優位があることを示せるからです。
企業業績の捉え方を見直すということです。株主や金融投資家が重要でないという意味ではありません。むしろ、私たちには彼らが必要であり、資本を提供し続けてもらうにはリターンを得てもらわなければなりません。しかし、他のステークホルダーへのリターンを考慮することも重要です。そうすることで企業は、自らが創出する真の経済価値を理解し、より多くの情報に基づいた戦略的意思決定を行えるようになります。
これは、単なる定性的な説明をはるかに超えるものです。大切なのは、企業が全体としてどれだけの価値を創出し、その富をどのように分配するかです。私たちの研究は、持続可能で倫理的な慣行を企業の意思決定に取り入れるための、エビデンスに基づくアプローチを後押しし、総価値創造をより正確に測定・理解できるようにすることを目指しています。
