COVID-19をめぐる最近の出来事によって加速したデジタル・イノベーションのスピードは、大企業におけるイノベーションへの圧力をさらに強めている。
新たな事業を始めても、70%は生き残れず、20%は収支とんとんにとどまり、大きなリターンを上げるまで成長するのはわずか10%だ。
社内起業家は起業家精神を備えながら、大企業の規模とリソースを生かして大きなインパクトを生み出す機会を心から楽しむ。
歴史が何かを教えているとすれば、それは大企業が破壊的イノベーションに苦戦するということだ。IBMがオペレーティングシステムの価値を過小評価し、コダックがデジタル写真の影響を軽視し、小売業を「アマゾン効果」が席巻するなかでJCペニーが実店舗に固執したように、新たな波を逃す企業もある。大企業には、次の破壊的変化に先んじてイノベーションを起こす力が欠けているように見える。その代わり、多くの大企業は自社のビジネスモデルに依存するようになり、創業初期の「リスクを取る」段階から、規模を拡大して成熟するにつれて「現状を守る」段階へ、そして新しいモデルに転換するには遅すぎ、時代遅れになる前の「事業を畳む」段階へと移っていく。
COVID-19をめぐる最近の出来事によって加速したデジタル・イノベーションのスピードは、大企業におけるイノベーションへの圧力をさらに強め、イノベーターと見せかけだけの企業との隔たりを広げている。努力が足りないわけではない。75%を超える企業が何らかのイノベーション・アクセラレーターやラボを設けているが、その90%超は実質的な財務効果を上げられていない（Cap Gemini、2019年）。GE DigitalやNokia Labsなど、注目を集めた最近の企業イノベーションの取り組みも、両社を深刻なディスラプションから救えなかった。大企業は豊富なリソースを利用できるのに、なぜ破壊的イノベーションに成功する企業はこれほど少ないのか。成功している企業は何を違うやり方で進めているのか。そして、なぜスタートアップは次の市場機会をこれほど頻繁に先取りできるのか。私たちは、成功したスタートアップから学んだ教訓が、大企業のイノベーションや方向転換を助け、長期的な価値を大きく高める事業へとアイデアを結実させると考えている。得られた成功したスタートアップから得られた教訓は、大企業がイノベーションを起こし、方向転換し、長期的な価値を大きく高める事業へとアイデアを結実させる助けとなる。
デジタルの戦場におけるダビデ対ゴリアテ
デルが最近、企業幹部4,000人を対象に行った調査では、Cレベルの意思決定者の78%が、デジタル・スタートアップは現在または近い将来、自社に脅威をもたらすと考えていることが分かった。同じ調査によると、デジタル技術の登場を受けて、新たな競合企業が市場に参入するのをすでに目にした人は62%に上る。ガートナーによれば、現在、12万5,000の大企業がデジタル事業の取り組みを開始しており、CEOは2020年までにデジタル収益が80%を超えて増加すると見込んでいる。事業のディスラプションは現実に起きており、加速している。それは、Uberのように突然、急速に起きることはめったにない。むしろ、企業の製品やサービスの一部を狙い、少しずつ損害を積み重ねる形で進む。CEOはディスラプターになるか、ディフェンダーになるかを選べる。どちらの戦略も有効だ。どちらも、企業の製品やサービスを個別に捉え直し、それぞれにイノベーションがどう影響するかを探る必要がある。そして、どちらも容易な仕事ではない。
大企業は豊富なリソースを利用できるのに、なぜ破壊的イノベーションに成功する企業はこれほど少ないのか。
しかし、新たな事業を始めるのが難しいことは誰もが知っている。成功の見込みは高くない。70%は生き残れず、20%は収支とんとんにとどまり、大きなリターンを上げるまで成長するのはわずか10%だ。さらに、スタートアップの経営陣は時間の大半を、非常に高コストな資金をベンチャーキャピタルから調達すること（多くの場合、IRR 25%-30%を期待される）や、顧客、データ資産、ブランド価値の獲得に費やす。大企業がすでに持っているものだ。それでも、既存企業の内部で立ち上げる新規事業の成功率はさらに低い。Rubicon Intelligenceによると、年間売上高が100万ドルに達するのはわずか4%で、1,000万ドルに達するのはわずか0.4%だ。それでは大企業にとって、ほとんど価値を動かすことにならない。資金、専門知識、市場での存在感、グローバルな展開力など、大企業にはあらゆるリソースがあるのに、なぜ成功率は高くならないのか。もっと容易になって当然ではないか。実際は正反対だ。Rubiconによれば、新規事業の成功は、企業からの支援の量に反比例する。反比例する。
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スタートアップはなぜ、これほど破壊的なのか？
デジタル・スタートアップは、最良のアイデアを見つけるためにコンサルタントとフリップチャートを使って時間を浪費したり、新たな投資の承認を得るために5層もの管理職を説得したりしない。多くは、既存の解決策と比べて価値を大きく飛躍させ、既存市場を破壊するという創業者の仮説から生まれる。それには、成熟した事業を運営する優れた企業幹部とは大きく異なる考え方が必要だ。ゴリアテに挑む「ダビデ」たるスタートアップが、異なる発想で取り組む点には次のようなものがある。
1. 不確実性を受け入れる
スタートアップは、事業の初期段階の大半を通じて、不確実性に対処する力が求められる。強い切迫感を持ち、素早く方向転換できる。プランAが実現することはめったにないため、プランBを実行するのが得意だ。守るべき市場シェアも既存の収益源もない。既存顧客やパートナー、流通チャネルの反感を買う心配もない。成功するスタートアップには、アイデアを必ず成功させるという揺るぎない決意を持つ経験豊富なチームがいる。失敗はメンバーのキャリアや私生活に直接影響する。一方、企業内ベンチャーでは、チームが結果に対して金銭的な利害をほとんど、あるいはまったく感じないこともある。
2. チームを自ら選ぶ
適切なチームをつくれないことは、スタートアップが失敗する主な理由の一つだ。成功するスタートアップのチームは、幅広いデジタルとイノベーションのスキルを備え、新製品を市場に投入するために必要な主要分野の専門知識も持つ、経験豊富な起業家で構成される。また、ゲームチェンジャーとなる可能性を秘めた特別なものを生み出す情熱を共有している。優れたチームは共通の価値観を持ちながら、多様な視点も取り入れる。スタートアップのCEOは自分でチームを選べる。多くの企業内イノベーションの取り組みではチームをあてがわれ、実力や能力よりも社内政治が構成を左右することがある。
3. 機敏さを重視する
事業計画は、顧客と初めて接した時点で頓挫することが多い。成功するスタートアップは平均5回、方向転換する。創業者は、技術を調整したり、市場投入戦略を進化させたり、場合によってはビジネスモデルやユースケースを根本から考え直したりする必要がある。こうした事態はどれも、スタートアップの存続期間中に起こり得る。新規事業チームが成功するかどうかを早期に示す最良の指標は、プランBを実行する力だ。一歩後退した状況を二歩前進に変えるチームの力はどれほどか。大企業は方向転換が難しい。成功を重ねているほど、それは難しくなり、より大きな勇気が必要になる。
4. 低価格帯の顧客に機会を見いだす
大企業は、ティア3の顧客を見過ごしがちだ。そうした顧客は規模が小さく、潤沢な予算も強いブランド力もなく、ほかの顧客ほど洗練されていない場合もある。最も魅力的な顧客像に当てはまるティア1の顧客が、マーケティングや営業活動の主な対象となる。
しかし、スタートアップでは、ビジネスモデルが進化の途上にあるなら、最適な顧客像もまだ定まっていない。機会を得るのは難しく、無駄にする余裕はない。迅速に動け、自社製品の成果を示す手助けをしてくれるティア3の顧客を柔軟に受け入れることは、意思決定まで1年以上かかる可能性のあるフォーチュン500企業を「大物狙い」するより、事業の成長にはるかに役立つことがある。最初の顧客を獲得すれば、次の顧客も獲得しやすくなる。
ゴリアテはどうすればダビデより優れたイノベーションを起こせるのか？
新たな事業を生み出すうえでスタートアップには独自の強みがある。では、既存企業、つまりゴリアテの強さと規模を生かして、彼らの得意分野で勝つにはどうすればよいのか。大企業がディスラプションに主導権を握るための3つの道筋を紹介する。
1. 第2のスピードをつくる
短期的なリターンを生み出すため、コア事業は漸進的イノベーションを通じて継続的に改善しなければならない。これが「スピード1」だ。同時に企業は、いつかコア事業を破壊する次世代の機会に向け、迅速にイノベーションを起こせる「スピード2」をつくる必要がある。この第2のスピードは予測が非常に難しく、破壊的なアイデアを追うチームが実験や方向転換を行い、一見魅力のない市場にも挑めるよう、後ろ盾が必要だ。既存事業部門から日々厳しく監視されない環境を整えなければならない。こうした保護がなければ、抜本的なイノベーションは、たとえば次のような反対意見の集中砲火にさらされる。「これでは売上を食い合う」「以前試したが、うまくいかなかった」「競合他社はそんなことをしていない」あるいは「これは重大なセキュリティリスクだ」。
コア事業とのつながりや支援を保ちながら保護を提供できる仕組みとして、私たちが成功例を見てきたのがファウンドリーモデルだ。社内外で事業を創出できる複数のイノベーションチームと、社内の関係者（事業リーダーや戦略担当者）および社外の関係者（専門家やベンチャーキャピタル）から成る投資委員会を設ける。これにより、企業の戦略的ニーズと、新しい市場や顧客が真に価値を見いだすものとのバランスを取れる。
2. 社内起業家を育てる
社内起業家は起業家精神を備えながら、大企業の規模とリソースを生かして大きなインパクトを生み出す機会を心から楽しむ。病気のリスクがある患者を特定する新たなAIベースのモデルを構築する場合も、自動運転車の新機能を検証する場合も、大企業はスタートアップが夢見ることしかできないほどのデータ、顧客、市場を利用できる。社内起業家は組織の両方のスピードの間を行き来し、こうした資産にアクセスして新規事業に活用できるが、保護と支援が必要だ。また、T字型チームを築く力も必要になる。新たなデジタル人材や発想と、既存事業の組織知を持ち、その「至宝」にアクセスできる人材を組み合わせ、会社のリソースを使って新たなイノベーションを拡大するチームだ。
[ディスラプション]は、Uberのように突然、急速に起きることはめったにない。むしろ、企業の製品やサービスの一部を狙い、少しずつ損害を積み重ねる形で進む。
こうした独自の事業リーダーやチームが極めて重要であるにもかかわらず、多くの企業は社内起業家を引きつけ、社内で活躍できる道筋を与える環境を整えていない。社内起業家の層を厚くするための方法をいくつか挙げる。1) 社内育成と外部採用の両方のバランスを取る。事業を理解した既成概念にとらわれない人材と、外部のデジタル人材やベンチャー人材を健全な比率で組み合わせる必要がある。2) 短期的な報酬だけでなく、長期的かつ非対称なリターンを含む、社内ベンチャー向けの新たな報酬体系をつくる。3) たとえ失敗したベンチャーに加わることになっても、優秀な人材の「リスクを伴う」キャリア選択を後押しし、称賛する。失敗したベンチャーからも、会社に役立つ学びが得られるからだ。
3. スタートアップの成長を支援する
すべてを社内で行おうとするのではなく、企業は社外のイノベーターと提携してイノベーション能力を高める機会を持つ。とりわけ、社内の能力やスピードが不足する機会を追求する際に有効だ。A.G.ラフリーのもと、P&Gは「コネクト・アンド・デベロップ」プログラムによって外部イノベーションの力を示した最初期の大手企業の一つとなった。このプログラムにより、外部から生まれる新たなイノベーションの割合は15%から45%に増加した。
しかし、多くの企業は、技術系イノベーターやスタートアップとうまく提携できる体制になっていない。従来の事業の進め方を当てはめ、イノベーションがもたらす潜在価値を示す前から、法務、財務、コンプライアンス、セキュリティの審査を通じて、スタートアップの革新の可能性を押しつぶしてしまう。外部のイノベーションにも、社内ベンチャーと同じように配慮し、保護された道筋を用意する必要がある。新規事業の創出経験がほとんどない、あるいはまったくない提携部門に機会を丸投げするのではなく、新たな機会の検証と拡大を担うイノベーション責任者とチームを設ける必要がある。企業内の拒絶反応にも対処し、新たなイノベーションのパートナーが、始動前に押しつぶされたり資金が尽きたりしないようにするためだ。社内起業家は、社内で育成する事業と同様に、こうした機会を導くのに最も適している。
ゴリアテの体に宿るダビデの発想
将来の成功とディスラプターへの転身を最も脅かすのは、企業の既存のビジネスモデル、文化、官僚主義だ。どの企業も、歴史のどこかでスタートアップだった。しかし多くの場合、スタートアップのDNAは時とともに成熟企業の発想へと変異する。そのため、起業家精神に富む人材の多くは会社を去る。ジョン・チェンバースのもと、シスコが買収した企業の創業者である元CEOを150人以上、起業家精神を保ったまま社内にとどめたのは例外であり、通例ではない。デジタルのスピードで事業を進め、市場のディスラプションを形づくるには、過去にうまくいったものとは異なるリーダーシップ、文化、人材へのアプローチが必要だ。継続的に自らを変革し、顧客と社会に大きな飛躍をもたらす独自の志を育み、社内起業家が成長し活躍できる環境をつくる意志が求められる。そうすれば、攻める側と既存企業の双方の強みを生かし、将来のデジタルの戦場で独自の優位性を築ける。
