人事や人材の専門家は長年その重要性を認識してきましたが、今やそれが実証されました。より準備の整った労働力は、より良い成果をもたらすのです。実際、オックスフォード・エコノミクスとSAPが実施した、2,700人を超える経営幹部を対象とした世界規模の調査は、直感をデータで裏付けています。本調査では、世界中の数千社の高業績企業と低業績企業を調べ、労働力の優先度と財務上の成功との相関関係を検証しました。
調査結果は、人材を活用して最終利益の成長を実現する高業績企業のいくつかの重要な特徴を明らかにしました。多くの人事部門は、人材が成果を生み出すことをC-suite（経営幹部層）に訴えており、一部の調査結果は、従業員への投資に価値があることを示しています。高業績の組織は、次のような特定の方法で人的資本管理に取り組んでいます：
1. 経営層（Cレベル）で労働力戦略を推進する。 優れた業績を上げている組織は、労働力に関する課題をはるかに高いレベルで優先し、それを企業の上級管理職全体にまで広げています。高成長企業の経営幹部は、労働力の課題が取締役会レベルで戦略を左右していると答える割合が有意に高くなっています（64パーセント対49パーセント）。業績の低い企業では、約4分の1が、労働力の課題は現在の事業計画において後回しにされており、今後3年間続くと答えています。
将来の労働力への備えとは、変化する潮流に反応するだけにとどまらず、人材育成、学習プログラムの導入、後継者計画、オンボーディングを含む労働力の課題を、C-suiteのアジェンダに載せることを意味します。人事部門では、緊急の業務が大局的な業務よりも優先されがちで、真に戦略的な事柄に注意を向けることが難しくなっています。それでも調査では、業績の良い企業が取締役会レベルで労働力戦略を議論することを重視していることが示されています。戦略的な労働力の課題を実行するための時間を割くことは、組織が高業績企業の地位を達成する助けになるでしょう。
2. 研修とメンタリングを優先する。 高業績企業の半数以上は、従業員の福利厚生として補足的な研修プログラムを提供していると答えています。実際、高業績企業は、業績の低い企業と比べてメンタリング制度を導入している可能性が約10パーセント高くなっています。さらに、高成長企業は、業績の低い企業と比べて正式なメンタリング制度を導入している可能性が16パーセント高くなっています。
研修プログラムが重要なのは、新世代の労働者が、自身が成長し成功するために、こうした取り組みが整っていることを期待しているからです。調査では、米国においてミレニアル世代が、報酬よりも能力開発を優先度の高いものとして評価していることが分かりました。これは次世代の人材を惹きつける上で大きな要因です。加えて、ベビーブーマー世代が労働市場を去るにつれて、その後任となる新たなリーダーの強い需要が生じるでしょう。組織は将来に備えるため、研修プログラムや能力開発を目的とした職務経験の付与を通じて、リーダーの育成に早急に着手すべきです。
3. 労働力の人口動態の変化に備える。 高成長企業の経営幹部は、職場を形作る人口動態の変化により大きな注意を払うことで、労働力の潮流の変化に適応する準備がより整っている傾向があります。SAPとオックスフォードの調査によれば、高収益成長企業の60パーセントは、労働市場における最も重要な変化として、労働力に加わるミレニアル世代が労働力戦略に影響を与えていると考えており、業績の低い企業では51パーセントでした。
Pew Researchによると、2015年には、米国を含むほとんどの国で、ミレニアル世代が職場で最大の世代となりました。ミレニアル世代は何を求めているのでしょうか。SAPの調査では、この若い世代は他の世代よりも50パーセント多くフィードバックを求めていることが示されています。年次の業績評価に頼るだけでは、彼らが必要とするものは得られないため、組織は管理職に対し、少なくとも毎月フィードバックを提供できるよう準備させるとともに、そうした話し合いの中に能力開発の計画を組み込む必要があります。
4. 質の高い人材を惹きつける。 高成長企業は、最優秀人材の採用に長けています。ほとんどの職種で採用された求職者の質に満足していると答えた高業績企業は55パーセントに上る一方、利益率が平均以下の企業ではわずか46パーセントでした。業績の低い企業における人材の空白は採用の段階を超えて続いており、業績の低い企業の半数以上が、採用上の問題が職場全体の戦略に影響を与えていると答えています。
有能な人材は、潜在力の高い企業で働きたいと考えています。最優秀の人材を惹きつけるためには、組織は、候補者が実際に大きな違いを生み出し、能力開発の機会を得られることを説得力をもって示す物語を持たなければなりません。人事部門は、ラインマネージャーが、違いを生むような優れた条件を提示することの必要性を理解できるよう支援できます。
5. 勤続年数ではなく、功績に基づいて報酬を与える。高成長企業の60パーセントは、勤続年数よりも功績に基づいて動いていると答えており、業績の低い企業では半数未満でした。言い換えれば、業績の低い企業は、将来的な人員削減を見据えつつ、内部人材の育成と忠誠心の醸成に注力する傾向がより強い可能性があります（そして、この点では高業績企業を出し抜いているかもしれません）。しかし、リーダーの役割を埋める際には、より適任の候補者を飛ばして、より長く在籍した候補者に報いてしまう可能性もあります。
AppleやGoogleなど、世界で最も尊敬される企業の中には、従業員の平均勤続年数がわずか1年余りという企業もあります。Freelancers Unionが委託した調査によると、米国の労働力の3分の1超が、少なくとも一部は非正規の働き方を含む業務に関わっていると報告しています。私たちは、長期的な関与というよりも、短期の任期に近い従業員との関係へと、ますます移行しつつあります。人々の業績や貢献を認めて昇進させれば、彼らは忠実であり続ける可能性が高くなります。成果よりも忠誠心を評価しても、必ずしも高い業績は得られません。
6. データの価値を認識する。 両グループとも、現在はデータの不足によって妨げられていると答えている一方、業績の低い企業は、将来的に業務を効果的に遂行するために必要なデータが不足する可能性が有意に高くなると予想しています。これには、労働市場、業界、顧客、財務に関するデータに加え、複雑なデータを視覚的に表現したものが含まれます。
業績の低い企業の55パーセントは、業界データの不足が3年後に従業員の業務遂行能力を妨げると考えており、高業績企業では31パーセントでした。さらに、業績の低い企業の50パーセントは、労働市場データの不足が3年後に従業員の業務遂行能力を制限すると考えており、高業績企業では32パーセントでした。
CSCの調査によると、ビッグデータは今後さらに拡大し続け、データは毎年推定4,300パーセント増加するとされています。データは、組織が従業員を理解するとともに、業績の成功を予測する助けになります。人事部門は、事業に対して有意義な情報を提供できなければなりません。データの全体像が手に負えないほど大きくなってしまう前に、今すぐ始めてください。
ことわざにあるように、人こそ最大の資産であり、この新たな調査は、人への投資に価値があることを裏付けています。逼迫した今日の労働市場において、人材に関する課題は主要な関心事であるべきで、それを優先すればより良い成果がもたらされるでしょう。調査によると、高業績企業は労働力について戦略的に取り組んでおり、その見返りとして、従業員はより優れた製品、サービス、財務上の成果をもたらしています。
本記事は SAP Community Network との協力により掲載されています。掲載は世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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執筆者：Dr. Karie Willyerdは、SuccessFactorsの副社長兼最高学習責任者です。
画像：ロンドンのカナリー・ワーフ金融街にある自身のオフィスに到着する労働者。REUTERS/Eddie Keogh。
