後継者管理について語る人は多いものの、実際に取り組んでいるのは誰でしょうか。多くの組織では、従業員が退職すると貴重な経験が失われます。継続性を見通す感度を養うことには価値があります。先を見据え、オープンで人を重視した後継者戦略があれば、場当たり的な後任探しを防げます。従業員の満足度を高め、社内の人材流動性を促進します。しかも、ほとんど費用はかかりません。
後継者を特定し、育成する取り組みは、多くの組織で改善できます。計画は通常、上層部を対象に立てられます。特に、公に知られた人物の場合です。たとえば、 スティーブ・ジョブズからティム・クックへの後継者交代を考えてみてください。Appleはずっと前から後継者計画を整えていました。それでも、一般的な雇用主は従業員の自発的な退職について話し合うのを好みません。それはタブーなのです。従業員が辞めることを話題にしたくない管理職もいます。さらに悪いのは、会社の長期的な健全性を気にかけない管理職です。
見て見ぬふりの方針
後継者管理戦略のない企業は、見て見ぬふりをしています。2015年当時、従業員が同じ雇用主のもとで何十年も働き続けることはなくなり、まして同じ職務にとどまることはありません。仮に長く勤め続けるとしても、物事を新鮮に保つのは組織の責任です。従業員がキャリアを通じて継続的に学び、成長できるよう支援する必要があります。後継者管理のための4つのヒントをご紹介します。
1. 最初の段階から始める。
後継者管理は、誰かが自社で働き始めた時点から始まります。オンボーディングの一環として、個人の能力開発計画を作成することに重点を置きましょう。期待、意欲、目標を整理します。そうすることで、従業員の雇用可能性をより広い視点から捉えられます。また、従業員をプロセスに参加させれば、共に進路を描き、研修や教育のニーズを早期に把握できます。
2. 従業員に自分の後任を選んでもらう。
従業員は自分のキャリアについて考えます。後任についても考えてもらいましょう。後任者の準備に一緒に取り組めば、成功する可能性が高まります。ひいては、社内の人材流動性を高められます。この考え方は何世紀も前からあります。中世には、ほとんどの大工が弟子を持ち、その弟子がやがて大工の上級職を引き継いでいました。親方と徒弟の相乗効果は、新たな人材を組織に引きつけるような前向きな活力を生み出すこともあります。
3. ビッグデータは大きな人材プール
人材プールとは、特定の才能を持ち、迅速に役割を担える人々の集まりです。たとえば、優れたプロジェクトマネージャーの人材プールです。こうした人材プールは、社内従業員のリストにとどまりません。現代のテクノロジーにより、世界規模で人材を加えることが可能です。また、応募者、契約社員、フリーランスなど、組織外の人材も加えられます。そのため、ソーシャルメディアが非常に重要です。多くのデータに簡単にアクセスできます。特にLinkedInや EnterpriseJungle のようなソリューションは、人材の発掘や分類に大いに役立ちます。
4. 後継者管理を透明にする
社内の人材プールを透明化し、後継者管理をタブー視する風潮をなくしましょう。そうすれば、人々は互いに協力して、それぞれの後継者計画の目標を達成できます。同僚が活躍し、会社に良い影響をもたらした感動的な成功談を伝えることで、雇用主はより透明性の高い後継者育成の文化を後押しできます。透明性を恐れてはいけません。従業員を失うことへの恐れは、決して良い助言者ではありません。発想を転換しましょう。人材の流動性向上を促し、それによってプロセスをより適切に管理するのです。雇用可能性と流動性を高めれば、会社のイノベーション力も向上します。
自分に問いかけてみてください。
あなたの経験や組織に関する知識を持たない人にあなたの代わりを務めてもらうには、どれほどの費用がかかるでしょうか。まず、市場から人材を探し出してあなたの後任に採用するための費用を考えてください。次に、その人が少なくともあなたと同じ水準で仕事をできるようになるまでに必要な時間、研修、労力を考えてみましょう。それが会社の収益に及ぼす影響を思い描いてください。それこそが、先を見据え、オープンで人を重視した後継者管理戦略によって得られるものです。
本記事は、 SAP Community Networkとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Patrick WillerはSAP Community Networkに寄稿しています。
画像：Matteo Achilli（右）が、ローマ北方のフォルメッロにあるオフィスでアシスタントの一人と仕事をしている。REUTERS/Tony Gentile
