企業は、経験年数の浅い若手従業員を、これまでになく速いペースで幹部職に登用しています。しかし、こうしたリーダーたちがトップで何に直面するのか、常に十分な準備を整えているとは限りません。
社内からの昇進であれ、組織外からの採用であれ、幹部職への昇進後18か月以内に50～70％の幹部が失敗する理由の一つは、まさにこれです。Corporate Executive Boardの調査によると、（そのうち約3％は「劇的に失敗」し、ほぼ50％は「目立たない形で苦しんでいる」といいます。） Corporate Executive Board。
幹部が失敗する理由と、企業が失敗を未然に防ぐ方法をさらに探るため、 Navalentは、組織・リーダーシップ分野のコンサルティング会社として、幹部のパフォーマンスに関する10年間の縦断的調査を実施しました。
Fortune 1000企業の幹部を対象とする2,600件の詳細な定性インタビューを検証した結果、Navalentは次のことを明らかにしました。新任幹部の76％が、自組織の正式な育成プロセスは幹部職への準備に役立たなかった、または「ほとんど」役立たなかったと回答しました。55％は、幹部職での能力向上に役立つ継続的なコーチングやフィードバックが、ほとんど、あるいはまったくなかったと回答しました。また45％は、幹部職で直面する課題をほとんど理解していなかったと回答しました。
私たちは最近、この調査の著者であるロン・カルッチ氏とエリック・ハンセン氏に話を聞きました。両氏は、優秀な人でさえつまずかせる、繰り返し見られる落とし穴について語りました。
善意から行動する幹部が、知らず知らずのうちにはまり込む、よくある4つの罠を紹介します。
1.「任務という餌」。
Navalentのマネージングパートナーであり、次の共著者でもあるカルッチ氏によれば、多くの幹部は、過去の成功を繰り返すことを期待されていると感じながら着任します。『権力への道：卓越した幹部の歩み』。
「現状を現実的に見つめる代わりに、幹部は『以前うまくいった』手法を引き出し、状況に合わせることなく新しい環境に当てはめ始めます。リーダーの診断が組織文化の不備を非難するものになると、組織による拒絶反応が起こります。組織はさらに強く抵抗し、何がうまくいき、何がうまくいかないかを幹部が理解していないことに反感を抱くのです。」
ハンセン氏は、この罠を避けるには、状況を深く理解し、それを読み解いて適応する能力が必要だといいます。
「走り出すのではなく、まず現場を学ぶ必要があります」と同氏は述べています。
2. ステークホルダーへの盲目。
「新しい同僚、場合によってはかつての上司、新しい直属の部下、場合によっては以前の同僚、そして新しい上司との深い関係は、組織の最上層では何よりも重要です」とカルッチ氏はBusiness Insiderに語ります。「しかし、昇進していく幹部の多くは個人主義によって頭角を現してきたため、トップに就いたときにどれほど他者を必要とするかを、痛いほど過小評価しています。」
自分の成功の鍵を握る人々、そして自分がその成功に影響を与えられる人々と、相互に支え合う関係を築くことが重要です。
「深い信頼、相互の投資、率直さを基盤に築かれたつながりは、この罠に対する最良の防御です」と同氏は付け加えます。「組織を変革するには、組織に自分自身を変革させなければなりません。」
3. 高みによる認識のゆがみ。
組織のトップに近づくと、自分のメッセージがどう受け取られるか、また自分に届くメッセージがどう変わるかは、大きく変化します。
「今や24時間365日、拡声器を身に着けていると思ってください」とカルッチ氏は言います。「あなたの言動はすべて増幅され、意図とはかけ離れた解釈をされる可能性があります。」同様に、自分に届く情報もふるいにかけられます。人々はデータを都合よく整え、あなたが聞きたいと思うことを伝えます。
「こうしたゆがみに適応できない幹部の多くは、以前の仕事にあった、より具体的で曖昧さの少ない業務に戻ることで、足場を取り戻そうとします」と同氏は説明します。「この罠を避けるには、幹部としての幅広さが求められます。組織全体とその各部門の結びつきについて、できる限り広く知ること、とりわけ対立が激化する組織の継ぎ目をどうつなぐかを理解することです。」
ハンセン氏によれば、下位レベルのリーダーには加えられない価値をもたらす、より広い視野が、新任幹部が高い視点から現実を自信を持って把握する助けになります。「いざこざから距離を置き、その位置を保つのです。」
4. 権力の不全。
多くの幹部は、より大きな職責によって与えられる、地位・情報・人間関係に関わる、より広範な権力を扱いきれずに苦労します。
「タブロイド紙には、自己満足的な利己心から権力を乱用するリーダーがあふれていますが、より一般的な権力の不全は、権力の放棄です」とカルッチ氏は言います。「幹部は権力を行使することを恐れるあまり、特にリスクが高いと思われるとき、それを使うのを避けます。優柔不断さ、平凡な業績を容認すること、隠れみのにするための他者との共依存的な関係、機密情報の無責任な使用などは、権力を放棄したリーダーに見られる兆候の一部です。」
同氏によれば、こうした恐れを抱くリーダーの原動力は、自己奉仕ではなく自己防衛であることが少なくありません。「彼らが理解できていないのは、自分の権力が奉仕することを意図された、より大きな善の重要性です。組織のトップに立つと、不正を正し、資源を公正に配分し、機会へのアクセスを提供し、人々の意識を限られた優先事項に集中させ、有望な人材に投資する能力は、いずれも権力に伴う 特権 です。それを行使しないことも、個人的な利益のために利用するのと同じく、特権の乱用なのです。」
幹部として選択することの重要性を受け入れることが、「権力の不全に対する守り」になります。データに基づき、他者を適切に関与させ、明確な価値観を持ち、痛みを伴うトレードオフを十分に理解したうえで選択肢を組み立てることは、幹部に与えられた特権的な裁量です、とカルッチ氏は付け加えます。「幹部の権力は他者に奉仕するためのものであり、隠れみのにするためのものではありません。」
幹部のリーダーシップの現場には地雷が数多くありますが、準備もせずにその野原でタップダンスを踊る必要はありません、とハンセン氏は言います。「幹部のリーダーシップの現実に思慮深く備え、高潔な意図を成功へとつなげて、失敗の確率を下げましょう。」
この記事は、 Business Insiderとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではありません。
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著者：ジャクリーン・スミス氏は、2014年2月にBusiness Insiderにキャリア担当編集者として加わりました。
画像：ラ・デファンスの遊歩道を歩くビジネスマン。REUTERS/Gonzalo Fuentes。
