本記事は、 Business Insiderとの協力により掲載されています。
「破壊的イノベーション」と「破壊的テクノロジー」という用語は、無意味な流行語になる危険にさらされていると、 ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授は述べている。同教授は20年前に破壊理論を提唱した人物である。
「ユニコーン」企業、すなわち評価額が10億ドル以上の企業の数が増え、 世間の注目を集めるのに伴い、ディスラプション信仰はシリコンバレーを越えて広がった。昨年は記事でディスラプションが2,000回以上言及されたが、多くの人がその意味を誤解していると、同氏は 『ハーバード・ビジネス・レビュー』の最新号で述べている。
「残念ながら、ディスラプション理論は自らの成功の犠牲になる危険にさらされている」と、クリステンセン氏と共著者である、デロイトのディレクターMichael Raynor氏、ハーバード・ビジネス・スクールのアシスタント・プロフェッサーRory McDonald氏は記している。「広く普及したにもかかわらず、その中核的な概念は広く誤解され、基本的な原則はしばしば誤って適用されている。」
「ディスラプション」とは、小規模企業が、通常は安さのために一部の品質を犠牲にすることをいとわない市場の一部を獲得し、その後、より大きな市場へ適応して上位市場へと展開することで、業界の巨人を打ち倒すプロセスを指す。
出典：Harvard Business Review
「『ディスラプション』について語る多くの人は、この主題に関する本格的な書籍や論文を読んでいない」と指摘し、理論が長年にわたって洗練されてきたとしたうえで、クリステンセン氏は、見過ごされたり誤解されたりしている主要な論点が4つあり、それが善意のマネージャーの誤りを招いたり、 理論を批判する人々がそれを全面的に退けるきっかけになったりしていると述べている。
同氏が明確にしたい主要な論点は次のとおりである：
1. ディスラプションは、 一時点の出来事ではなく プロセスである。
著者らによれば、問題の一部は、企業が新しい販売手法で参入した途端に業界をディスラプトしていると人々が考えるようになったことにある。しかし、ディスラプションによる成功は速やかには訪れない。
例えば、2002年の創業から2012年のBlockbusterの衰退に至るまでの、Netflixによる映画レンタル業界のディスラプションを挙げることができる。
Netflixは、DVDが自宅に郵送されるまで数日待つことをいとわない市場の一部を獲得することで参入した。その価格は、Blockbusterや他のレンタルチェーンが提供していたものよりはるかに手頃だった。
「このサービスが引きつけたのは、新作にこだわらない映画愛好家、DVDプレーヤーの初期導入者、オンラインショッピングの利用者など、ごく一部の顧客層だけだった」と著者らは記している。
やがて、NetflixはBlockbusterからより多くの顧客を奪い始めた。
「新技術によってNetflixがインターネット経由の動画ストリーミングへ移行できるようになると、同社は最終的にBlockbusterの中核顧客にとっても魅力的な存在になった。定額見放題、オンデマンド、低価格、高品質、非常に利便性の高いアプローチによって、より幅広いコンテンツを提供したのである。」
2. 破壊者は通常、既存企業とは 単なる製品やサービスの違いではなく 、異なるビジネスモデルを用いている。
著者らは、Apple iPhoneを、ビジネスモデルを用いて業界をディスラプトした例として挙げている。
2007年の発売後の当初の成功は、スマートフォン市場における製品の優位性によるものだが、長続きした成功は、コンピューター市場をディスラプトしたことによるものだと、著者らは述べている。
「iPhoneのその後の成長は、他のスマートフォンをディスラプトしたことよりも、インターネットへの主要なアクセスポイントであったノートパソコンをディスラプトしたことによってよりよく説明できる」と著者らは記している。「アプリ開発者とスマートフォンユーザーをつなぐ円滑なネットワークを構築することで、Appleはゲームのルールを変えたのだ。」
3. 破壊的イノベーションは 必ずしも 成功を保証するものではない。
批評家は、クリステンセン氏が破壊的と位置づけた企業の多くが失敗していると指摘する。しかし、クリステンセン氏と共著者らは、理論は成功と同一視されることを意図したものではなく、競争のアプローチを説明するためのものだと反論している。
これはまた、一部のシリコンバレーの起業家が、ビジネスモデルにかかわらず急成長している企業を誤って「破壊的」と見なす理由でもある、と著者らは述べている。
4. 自社がディスラプトされている際に企業は 必ずしも 中核となる製品やサービスを自ら破壊する必要はない。
「ディスラプトするか、ディスラプトされるか」というスローガンは、危険なほど誤解を招きうると著者らは主張する。
「既存企業は、ディスラプションが進行している場合には対応する必要があるが、まだ収益を上げている事業を解体するほど過剰反応すべきではない」と著者らは記している。「むしろ、持続的イノベーションへの投資を通じて中核顧客との関係を強化し続けるべきである。さらに、ディスラプションから生じる成長機会のみに特化した新たな部門を設けることもできる。」
例えば、Whole Foodsは オンライン食料品配送に特化した小規模な部門 を設けて、Fresh Directなどの破壊者と競争しているが、実店舗網を近いうちに解体するつもりはない。
掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではない。
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著者：Richard Feloniは、Business Insiderで経営戦略と起業を担当している。
画像：ビジネスマンが金融・ビジネス地区を歩いている。REUTERS/Gonzalo Fuentes.
