米海軍のような大規模な組織でキャリアを始めて得られた最大の利点の一つは、さまざまなタイプのリーダーが実際に行動する姿を観察できたことです。飛行機の操縦、艦船の航行、戦略計画の策定を学びながら、任務を次々と移る中で、私は上司や同僚の振る舞いを注意深く観察し、優れた点を見習おうとしていました。
彼らはしばしば二つのタイプに分かれていました。自分がどれほど多くの仕事を抱えているかを語る人たちと、実際に物事をやり遂げる人たちです。
大きなチェックリストを持ち歩き、いつまでたっても完了しないように見えるリーダーもいました。それは、一日が進むにつれて出来事に反応し、リストに項目を追加していたからです。しかし、彼らは仕事に優先順位をつけていませんでした。そのため一日の終わりには、いくつかにチェックがつく一方で、新たな項目がその倍も加わり、最も重要な項目はリストのさらに下へ埋もれていくことがよくありました。
こうしたリーダーは、「忙しくてたまらない！」という罠に陥っていました。忙しさを価値と取り違える、リーダーシップの典型的な過ちです。私自身もその傾向があることを認めます。忙しさは、今日の知識労働者にとってコカインのようなものです。タブレットや画面、その他のモバイル機器に目の前に現れるものへ反応したり、何の行動にもつながらない終わりのない会議に出席したりすると、私たちは忙しさに依存するようになります。
率直に言いましょう。私たちの多くは、忙しいことを名誉の証しだと考えています。どれほど信じられないほど忙しいかを、誰にでも誇らしげに話します。残念ながら、こうした心理状態では戦略的に行動できていないため、成果を出せていない可能性が高いのです。
私が出会った別の海軍士官たちから学ぶことができます。彼らは終わりのないチェックリストに費やす時間を減らし、本当に重要な少数の優先事項により多くの時間をかけていました。毎日、何を成し遂げたいのかを明確に理解して一日を始めれば、日常的で一見緊急に見えるメールや会議、その他の火消し仕事ではなく、最も重要なことに集中できると、私は彼らから学びました。
忙しいのは構いません。21世紀の現実です。しかし、大きな計画もなく、進むべき道を保つための取り組みもなく、集中して振り返るための十分な時間を自分に確保しないまま忙しくするのはよくありません。折に触れて時間を取り、自分に問いかけてみてください。「今日、今週、今月に成し遂げたいことは何か。なぜか。そして、それを確実に実行するにはどうすればよいか」と。
それは、リーダーシップの過ちその2、「私は責任を負わない」を避けるためのよい出発点です。
「過ちがあった」という残念な言い回しには、今や誰もがすっかりなじみがあります。政治家、企業経営者、コーチは、物事がうまくいかず、誰も責任を取りたがらないとき、この言葉をたびたび持ち出します。「過ちがあった」には 専用のウィキペディア項目まであり、その言い回しが1870年代の、スキャンダル続きだった米国大統領ユリシーズ・S・グラント政権にまでさかのぼることが記されています。
成功の功績は自分のものにしながら、失敗の責任を他人に押しつけるリーダーは、状況を掌握しておらず、当事者意識もありません。従業員も顧客も、そのような振る舞いを受け入れません。私たちは直感的に、彼らが「借家人」――自分の利益だけを重視する、利己的な人たち――だと分かります。私たちが求めているのは、むしろ「所有者」――チームの失敗と自らの欠点に責任を持つリーダーです。彼らは問題を認識し、解決のために可能な限りのことをする決意を示すことで、同僚や関係者に重要なメッセージを伝えます。「所有者」になるのに必要なのは、そのように振る舞うことだけです。
最初の二つのリーダーシップの過ちが自分自身のリーダーシップスタイルに関わるものだとすれば、残る二つの典型的な過ちは、リーダーとして導く栄誉を与えられた女性や男性と、どのように関わるかに根差しています。ここで、リーダーシップの過ちその3、「この人を私が救える！」に移ります。
高等教育に携わっていた頃、個人的にはかなり好感を持っていたものの、自分の部下をうまく率いていない管理職がいました。これは慢性的な問題となり、彼のチームの士気に深刻な影響を及ぼしていました。私は一対一のコーチングで改善しようと決意しました。結局、本人が本当は望んでいない変化を促そうとして、この人物に時間をかけすぎました。ようやく彼を降格させた頃には、上級職に必要な感情的知性を彼が持ち合わせておらず、今後も身につけることはないと明らかでした。私は彼に十分公平に接しましたが、自分の影響力には限界があると見極め、成果を上げていて本当にもっと時間をかけるに値する彼の同僚に注力するという点でも、もっと迅速に決断すべきでした。
反対に、直属の部下と接するときには、過ちその4、「あなたが間違っているのはここだ」に陥る危険があります。負けている状況で良い点を探しすぎるのではなく、勝っている状況に問題を持ち込むのです。もちろん、最も有能な人も含め、従業員には誰しも弱点があります。私たちと同じく、人間だからです。しかし、弱点を克服させることに夢中になりすぎて、強みを当たり前のものとして扱わないよう注意が必要です。
私の経験では、ある分野で弱い人を平均的な水準まで引き上げようとするより、同僚が自分の強みを最大限に生かせるよう支援する方が、より大きな成果につながります。弱点をすべて無視すべきだという意味ではありません。弱点がキャリアを頓挫させることもあるからです。しかし、優秀な人材と話すときは、彼らがうまくできている具体例と、それが評価されている理由から話を始めるのが最善です。そうすれば自信と、リーダーとしての私たちへの信頼が育まれ、正当な懸念を伝え、それを改善するために協力することがずっと容易になります。
ここで取り上げたリーダーシップの過ちが典型的なのは、いつも繰り返されているからです。私も確かに、こうした罠の一つ一つに陥ったことがあります。しかし、それらに名前をつけ、起こり得ると予測しておけば、次に正しい行動を取れる可能性は大きく高まります。
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著者：ジョン・ライアンは、Center for Creative Leadershipの社長兼CEOです。
画像：2014年2月26日、ロンドンのカナリー・ワーフ業務地区にあるオフィスに到着する男性。REUTERS/Eddie Keogh。
