サムを紹介しましょう。
サムは地方銀行のIT部門のディレクターです。学校を卒業したばかりの8年前、ソフトウェア開発者として組織に加わりました。銀行で最も問題の多いプロジェクトのいくつかを率先して立て直した後、優秀なソフトウェアエンジニアとしてすぐに評価されるようになりました。サムは組織内で急速に昇進していきました。まず、直属の部下が6人いるソフトウェア開発チームのマネージャーとなり、最近ではインフラストラクチャーおよびアプリケーション部門全体を統括。4人のマネージャーがサムに直属し、ソフトウェアエンジニア、ネットワークアーキテクト、テスター、プロジェクトマネージャーを含む130人の従業員を担当していました。成功物語のように聞こえますよね？そうとは限りません。
というのも、先週サムは上司と人事担当副社長の向かいに座っていました。サムは解雇されたのです。個人貢献者としては卓越した技術的スキルと能力を備えていたものの、はるかに広い範囲を管理するうえで、多くの面で大きく期待を下回りました。
ネットワークエンジニア、プロジェクトマネージャー、テスターの各マネージャーからのフィードバックは、概して否定的でした。彼らは、サムは事業を理解していないのにマイクロマネジメントをしている、とよく指摘しました。マネージャーたちの監督下にあるチームに対し、細かな作業まで正確に指定することが多かったのです。エンジニアの働き方は理解していた一方で、ネットワークアーキテクト、テスター、プロジェクトマネージャーにも同じやり方を押しつけようとすることがよくありました。助言をほとんど受け入れず、会議ではマネージャーや従業員の立場を損なうこともしばしばでした。自分が正しい答えを知っているという確信がない領域でさえ、何をすべきかを細かく指示することを好みました。技術力に優れていたサムは、現場に深く関与することに情熱を持ち、自分には部門を変革する確かな計画があると思い込んでいました。サム自身は、自分の行動を肯定的に捉え、チームを助け、指導しているつもりでした。
実際には、サムは自分の行動の犠牲者だったわけではありません。優れた仕事をすれば、さらに多くの仕事と責任を与えられるという仕組みの中に置かれていたにすぎません。社会に定着した文化的規範は、大きな肩書きを過大評価し、トップに上り詰める最短ルートを求めます。
残念ながら、新たに昇進した人の多くは、サムと同じ立場に陥ります。仕事の範囲が広がりすぎた結果、業績が低下するのです。これは、次の役職に必要な能力ではなく、現在の役割での実績を理由に昇進させられた場合に起こり得ます。やがて十分に働けない職務に就き、その時点で昇進しなくなり、無期限にその職にとどまることになります（さらに悪い場合は、サムのように解雇されます）。
この考え方は「ピーターの法則」と呼ばれます。この用語は、ユーモラスな1969年の著書『ピーターの法則――なぜ物事はいつもうまくいかないのか』を著した ローレンス・J・ピーター が作り出しました。ピーターは、現在の実績に基づいて人々が昇進し、やがて必然的に十分な働きができない職務に就くというサイクルを説明しています。
ピーターの法則の結果、昇進した人の多くは孤立感を覚え、より良い判断を知らないために誤った決定を下すことがあります。成果を出すよう求める圧力が高まるにつれて、グループ内の誰も脅威にならないよう、周囲の人々の力を抑え込んでしまいます。自信がないため、問題を先送りし、ぐずぐずと決断を遅らせます。本人は仕事に不満を抱き、会社もその業績に不満を持ちます。それでも、状況を改善する方法は双方に分かりません。結局、マネージャーは自分の無能レベルまで昇進してしまいますが、それは誰にとっても望ましくありません。会社にとっても、そのマネージャーの部下にとっても、ましてやマネージャー自身にとってもそうです。
ピーターによれば、最終的にはほぼすべての管理職が、その職務を遂行する資格のない従業員によって占められる傾向があり、実際の仕事は、まだ無能レベルに達していない従業員によって成し遂げられます。また、無能になるのは、求められるスキルがより難しいからではなく、異なるからかもしれないと指摘しました。つまり、十分な時間と十分な昇進段階があれば、会社のすべての職務が、その仕事をこなせない人によって占められることになります（恐ろしい話ですよね？）。サムの場合、優秀なエンジニアであっても、チームを効果的に率いるためにマネージャーに必要な対人スキルが不足していたため、優れたエンジニアから不出来なマネージャーになった可能性があります。
このギャップを描いているのはピーターの法則だけではありません。組織の無能さを笑い飛ばすために、スコット・アダムスの漫画『ディルバート』が社内メールで頻繁に共有されるのも不思議ではありません。NBCの『The Office』に登場する、アメリカで最も人気のある無能な上司 マイケル・スコットのような人物に私たちが強く共感するのは、職場にそれぞれ自分なりのマイケル・スコットがいるからです（まあ、あそこまで極端ではないかもしれません）。
では、ピーターの法則を防ぎ、次の段階で成功できるよう本当に準備するには、何ができるでしょうか？
横に移る
横方向への異動は、より一般的になり、受け入れられるようになっています。従業員は部門間を移ったり、まったく新しい分野でジョブローテーションを経験したりできます。一部の企業では、そうした異動を強く奨励しています。機会があれば、知識の幅を広げ、会社にとってより価値ある人材になれるため、良い選択となるでしょう。
準備が機会に出会う
2004年、最高経営責任者のジャン＝ピエール・ガルニエが3年後に退任すると発表した際、製薬大手グラクソ・スミスクラインは、最終候補者3人それぞれに、CEOレベルの1年間にわたるプロジェクトを割り当てました。どのプロジェクトも会社にとって重要な戦略課題に関わるもので、取締役たちは候補者それぞれに評価と計画を取締役会へ報告するよう求めました。次の段階に備えるプロジェクトに取り組む機会があれば、ぜひ引き受けましょう。
よく考える
昇進はいつでも素晴らしいことですが、自分の希望に合わないという理由で昇進を断る人はどれほどいるでしょうか。新しい職務によって自分の中核的な強みから遠ざかるなら、考え直したほうがよいかもしれません。成功に必要なものを備えていると感じるなら、挑戦しましょう。大きな能力の隔たりがあると感じたり、成功への期待が明確でなかったりするなら、よく考えてください。
ピーターの法則は、肩書きを過大評価し、自分が最も得意とする仕事に満足し、つながりを感じることを過小評価する文化の表れです。その文化は、見栄えのよい名刺を手に入れるという約束のために、本来なら力を発揮できる役割から私たちを遠ざけます。責任が増え、オフィスが広くなり、響きのよい肩書きになることが常に良いことだと、私たちは知らず知らずのうちに信じ込まされています。実際はそれほど単純ではないと、私たちは知っています。
この記事は SAP Community Networkとの協力により公開されています。公開は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
Forum:Agendaの最新情報を受け取るには、 週刊ニュースレターに登録してください。
著者：ルーヴェン・ゴーシュトはSAP Community Networkに寄稿しています。
画像：ミュンヘンの建物「Haus der Bayrischen Wirtschaft」にある、カタツムリのように見える階段。REUTERS/Michaela Rehle
