マネジメント・コンサルティング会社ghSMARTの経営幹部らは、CEOおよびその他のビジネスリーダー15,000件超のインタビューのデータを分析し、リーダーシップの成功を左右する3つの基本要因があることを突き止めた。著書『Power Score: Your Formula for Leadership Success』で、ジェフ・スマート、ランディ・ストリート、アラン・フォスターは、その知見を解説している。
Knowledge@Whartonとのこのインタビューで、共著者のストリートとフォスターは、マネジメントで成功するための公式、経営幹部が正しく実践するのに最も難しいこと、そして各チームが自組織内でPWR公式をどのように活用できるかについて語っている。
対話の編集済み書き起こしを以下に掲載する。
Knowledge@Wharton： ランディ、あなたはPWRスコアを、単一の数値に集約された、リーダーシップについての「統一理論」だと説明しています。それは具体的にどういう意味でしょうか？
ランディ・ストリート： 過去20年間、私たちは会社としても個人としても、リーダーシップについて考えながら一つの旅を続けてきました。取締役会やCEOからは、「大きな変更や決定を控えていて、適切な人材を確保する方法について力を貸してほしい」と電話がかかってくることがありました。私たちの本業は、あらゆる規模の組織のCEO候補者や上級リーダーを面接することです。一件の面接はおよそ5時間で、その後、それに関する15時間の分析を行います。
過去20年にわたり、私たちは15,000人超と面接してきました。そして、成功するリーダーは実際に何をしているのか、という点からデータを学べることがあるはずだと思い至りました。過去5年間、そのデータを深く掘り下げて理解してきました。その結果わかったのは、リーダーシップの成功を左右する3つの要因が実際に存在するということです。物理学者たちは、宇宙がどのように機能するかを説明する「統一理論（Grand Unified Theory）」を見出そうとしてきました。彼らが宇宙を説明できるなら、リーダーシップも必ず説明できるはずだと私たちは考えました。実際、成功の姿を説明する3つの要因があるのです。
Knowledge@Wharton： アラン、PWRスコアとは何か、そしてそれがどのように算出されるのかを説明していただけますか。この概念はどのように思いついたのでしょうか。どのような調査を行ったのでしょうか。
アラン・フォスター： 「PWR」は頭字語です。「P」は「priorities（優先順位）」、「W」は「who（誰）」、「R」は「relationships（関係性）」を表します。
約5年前、シカゴ大学のスティーブ・カプラン教授と同僚の方から電話がかかってきました。教授はこう言いました。「君たちは、世界で最も価値のあるリーダーシップのデータベースを持っているのではないか。私には、それを熱心に精査し、コード化し、徹底的に分析したいと願う博士号取得者の大軍がいる。きっと何かを学べるはずだ。引き受けてくれないか？」私たちは「もちろん」と答え、彼らはそれから、何が本当に違いを生むのかを探り続けてきました。
実は、本の執筆を始めた当初、私たちはまったく別のリーダーシップ理論を持っていましたが、データがそれに合致せず、うまくいきませんでした。私たちは「リーダーは何をどう違えているのか？」と問わざるを得ませんでした。わかったのは、リーダーは3つのことを成し遂げているということです。適切な優先順位を設定し、適切な人材を適切な役割に配置し、そして関係性をうまく機能させているのです。
私たちがチームや経営幹部と共に行うのは、次のように問いかけることです。「1から10の尺度で、あなたは適切な優先順位を持てていると、どの程度言えますか？ 10点満点で自己採点してください。適切な『who』、すなわち適切な役割に適切な人材がいるかについては、どの程度ですか？ 10点満点でお答えください。そして関係性はどの程度うまく機能していますか？ 再び10点満点で。」
すると、10点満点の3つの数値が得られます。それらを掛け合わせると、1,000点満点のスコアになります。これが、私たちが数千人の経営幹部とともに算出し、どの程度「フルPWR」で運営できているかを見極めてきたスコアです。
Knowledge@Wharton： これまで経営幹部と話してきて、何がわかりましたか。経営幹部は3つすべてが得意だと感じますか。それとも、ある要素の方が他より得意という人がいますか？
ストリート： 3つはすべて重要です。トライアスロンのようなものです。泳げなければ、トライアスロンには勝てません。PWRスコアも同じで、P、W、Rのすべてをこなせなければなりません。多くのリーダーは、そのうち1つか、多くても2つしか十分にこなせていません。3つすべてを意識して取り組む人はごくわずかで、ましてや3つすべてに優れている人はさらに少数です。しかし統計結果は驚くべきものです。3つすべてをうまくこなせる人は、平均的なリーダーに比べて優に2倍成功しており、3つのいずれも実践しないリーダーに比べると20倍も成功しています。
「私たちが見るところ、最も優れたリーダーは優先順位の設定に非常に長けており、それは実際には物事に「ノー」と言うことを意味する。」――アラン・フォスター
Knowledge@Wharton： ほとんどのリーダーにとって、3つのうちどれが最も管理しやすいでしょうか。また、どの要素で最も苦労しているのでしょうか。
ストリート： 最も容易なのは明らかに「R」、つまり関係性です。ほとんどのリーダーシップ理論は行動や特性、そしてリーダーとしてどう振る舞うべきかに焦点を当てており、それはもちろんリーダーシップにおいて非常に重要です。私たちのデータセットにおけるリーダーの約半数（47%）は、チームが機能するための関係づくりをそれなりにうまくこなしていました。
逆に、最も難しいのは「W」、つまり「who（誰）」です。それは、適切な人材を採用し、人材を外すことを含め、チーム内で人を配置し直して、適切な人材を適切な優先順位に合わせることを指します。その領域で優れていたリーダーはわずか14%でした。つまり、全リーダーの86%が、成功するリーダーに欠かせない重要な要素の一つを完全に無視していることになります。
フォスター： 先週、約150人のCEOが参加する会議に出席していました。そこで私たちは、「適切な優先順位を持っているか？ 適切な『who』か？ 適切な関係性か？」について話し合いました。最後に私は言いました。「では挙手をお願いします。それぞれの項目について、ご自身につけた点数を考えたとき、どれが最も低い点数でしょうか？ 全体の評価を最も引き下げているのはどれでしょうか？ 挙手をお願いします。」会場の約80%が「who」に手を挙げました。つまり、適切な役割に適切な人材を配置することに最も苦労している、ということです。
Knowledge@Wharton： まずは優先順位から伺いましょう。アラン、優先順位は目標と同じものなのでしょうか。違うとすれば、その違いは何でしょうか。
フォスター： ある顧客の一社で、私は最高執行責任者（COO）に尋ねました。「適切な優先順位を持てていると、どの程度言えますか？」すると彼は言いました。「もちろん持てています。目標は設定していますから」。私は尋ねました。「では、目標はいくつありますか？」彼は答えました。「164あります」。私は言いました。「それはかなり忙しいでしょうね」。すると彼は言いました。「ええ、当社は非常に包括的な文化で、ボトムアップ型の組織です。社員が自分で目標を設定することを好んでいます」。
非常に高い成果を求める環境ではあったものの、そこには焦点がまったくありませんでした。私たちが見るところ、最も優れたリーダーは優先順位の設定に非常に長けています。それは実際には、物事に「ノー」と言うことを意味します。すべての潜在的な目標を見渡し、「本当に重要なのはどの3つ、4つ、あるいは5つか」と考えるのです。
ストリート： 目標は達成されるべきものであり、それは素晴らしいことです。しかし目標は、どの目標が自社のミッションに実際につながっているのか、なぜそれが重要なのか、あるいは目標同士がどう関係しているのかについての感覚を与えてはくれません。だから、164の目標があっても優先順位の感覚がなく、組織全体で焦点が拡散してしまうのです。
Knowledge@Wharton： リーダーは、どうすれば優先順位の設定をもっと上手くできるようになるのでしょうか？
フォスター： もちろん、数百万ドルかけてコンサルタントを雇うこともできます。きっと素晴らしいプレゼンテーションを用意してくれるでしょう。私たちにはもう少しシンプルな方法があります。リーダーやリーダーシップチームに、「スコアカード」と呼ぶものを書いてもらうよう勧めています。目指していることのミッションとビジョンを踏まえて、5つの優先事項は何か、と問うのです。2、3年先の時点に立って、達成したことに大いに満足しているとしたら、何を成し遂げているでしょうか？
この方法は、人々に数字で話すことを強い、トレードオフを考えさせます。その後、CEOにそれをリーダーシップチームと共有してもらいます。すると、全員が異なる見解を持っていることがわかります。そこで私たちは、ドアに鍵をかけてしまいます。「何をしないのか」という問いと、単に「何をするのか」という問いの両方について、本当に厳しい議論を交わすまでは、外に出さないのです。
Knowledge@Wharton： 優先順位は、目的とどのように結びついているのでしょうか。組織が存在する理由に、優先順位を結びつけることができているリーダーの例を挙げていただけますか。
フォスター： 私たちはあるリーダー、外科医であり優れた作家でもあるアトゥール・ガワンデ氏と仕事をしてきました。彼はチェックリスト・マニフェストに関する自身の思考を、複雑な疾患や医療問題に応用しています。最初に話をしたとき、私たちは「あなたはなぜ存在しているのか？」と尋ねました。彼は答えました。「今後3年間で、100万人を超える人々の危害や苦しみを減らしたい」。彼はそれについて書いており、Ariadne Labsという研究所兼イノベーションラボを設立しました。私たちが見るところ、それは夜空にバットシグナルのようなビーコンを掲げるようなものです。世界中から外科医や医療専門家が集まってくるのは、彼のミッションが彼らの心に響くからです。そのうえで彼は、3つから5つの優先事項は何かを語るのです。しかしすべては、その目的、つまり彼が成し遂げようとしているミッションの感覚へと結びついています。
Knowledge@Wharton： チームの優先順位が明確で効果的かどうかは、どうすれば判断できるのでしょうか。
ストリート： 自分には適切な優先順位があると考えるのは一つのことですが、それを組織全体に行き渡らせることは、また別の課題です。最近、ある顧客が話してくれたのですが、上級チームが集まって優先事項を検討し、互いの肩を叩き合って「ああ、優先事項は決まった。全員同意だ」と言い合ったそうです。その後、組織の一つ下の階層と話したところ、もう少し議論が生じました。「私たちの優先事項は何だ？ よくわからない。ここで意見は揃っているのか？」。そして話を一つ下の階層に広げたところ、そのグループの人々は基本的に「どんな優先事項？」と言ったのです。組織の各層を通じて明確さを生み出すことには、確かに課題があります。最初にすべきことは、自らを3つから5つに制限することです。5つこそ、私たち人間が処理し記憶できる優先事項の絶対的な上限です。
「自分には適切な優先順位があると考えるのは一つのことですが、それを組織全体に確実に伝えることは、また別の課題です。」――ランディ・ストリート
2つ目は、コミュニケーションです。ひたすら絶えず、「これが5つの事項だ」と伝え続けることです。その優先事項から外れたものが持ち上がるたびに、それを明示します。「なるほど、それは興味深い。重要かもしれないし、検討すべきだ。しかし今ではない。優先事項の一部ではないのだ」と。別の顧客は、リストから外れたものを誰かが彼女のところに持ち込むたびに、「私を納得させてちょうだい。それが我々の5つの優先事項のいずれかにどう結びつき、支えるのかを示せたら、検討しましょう。でももし示せないなら、やりません。それにリソースを投じることもしません」と答えているそうです。つまり、リストを164から5つに絞り込み、それを組織全体で絶えず伝え続けることが、その組み合わせなのです。
Knowledge@Wharton： ここからPWR公式の難しい部分、つまり「who」の部分に進みましょう。リーダーは、自らのチームに適切な人材を選び、その人材が適切な優先事項に集中できるようにするには、どうすればよいのでしょうか。
ストリート： ええと、実はその答えの一部は、今まさに二つ目の要素として話したことの中に含まれています。すなわち、適切な優先事項に集中させることです。リーダーが採用やチームについて考える際に犯す最初の誤りは、そもそも自らの優先事項について考えていないことです。
優先事項を検討済みだと仮定すると、次に問うべきは「どうやってこれらの優先事項を達成するか」ではなく、「誰がこれらの優先事項を達成すべきか」でなければなりません。これが次の大きな誤りに繋がります。多くのリーダーはそう考えません。彼らは「何を」と「どうやって」という問いを考えます。「何をする必要があるか？ どのようにそれを行う必要があるか？」と。「それを行うには、チームに誰が必要か？」とは問わないのです。つまり、2つ目の問いは、まさにその「誰」についてのものです。優先事項を理解したら、それを達成するためにチームに誰が必要なのかを問うべきです。そこからは、構造化されたプロセスに従うことです。多くのリーダーはそれをしません。なぜなら、そもそも正しい問いを立てていないからであり、また、山のような会議や電話会議、1日200通のメール、その他すべての雑事に気を取られているからです。彼らは、適切な人材を採用すること、そしてチームを適切な優先事項に合わせて配置することに、実際のエネルギーを注いでいないのです。
Knowledge@Wharton： 本の中で、マネジメントのこの側面がリーダーにとって最も頭痛の種になると書かれていますね。リーダーは、適切な人材を選ぶことにおいてどうすればより上手くなれるのでしょうか。
フォスター： まずは、リーダーが典型的に犯す誤りを認めることから始まるでしょう。平均すると、ほぼすべての研究が、リーダーが約50%の確率で誤りを犯していることを示しています。半分の確率、つまりコイン投げと同じ確率で、彼らは判断を誤っているのです。そして、根拠の乏しい手法を数多く使っています。私たちはそれを「ブードゥー採用の小細工」と呼んでいます。たとえば、私が英国人で、頭髪が薄く、少し風変わりなユーモアのセンスを持つ人物を面接するとしましょう。きっとこう思うでしょう。「そうだね、この人はとても頭が切れる。うまく言えないけど、この人のことは本当に好きだ。」私たちは、目にする人に自分自身を投影してしまう傾向があるのです。
それでも私たちは、自分たちがこうした無意識の偏見をすべて抱えていることに気づいていません。ですから、最初の段階として、正しい質問をする前に、まずは今まさに自分が犯している誤りを認めることが必要なのです。
Knowledge@Wharton： 低業績者をどのように外し、そして獲得することはどのようにするのか。So the very first part —
ストリート： 最初にすべきことは、チームの中でAプレーヤー、Bプレーヤー、Cプレーヤーがどこにいるのかを理解することです。チームを分類する体系を使うのであれば、の話ですが。そしてそれは優先事項に立ち返ります。アランが少し前に言及したスコアカードは、基本的にミッションと、それに続いて追求している主要な優先事項を文書化するツールです。最も優れたリーダーは、おそらく四半期に一度、時間を取って優先事項を見直し、チームをそれに照らし合わせて配置し、そして問うのです。「これらの人々がこれらの事柄を達成すると、私はどの程度確信できるか？」
少しでも疑問があれば、つまり「まあ50対50かもしれない」と思うなら、それは十分ではありません。求められるのは、はるかに高い確信度、すなわち、その人々が優先事項を達成することへの90%、あるいは100%の確信です。
フォスター： 私はある顧客のことを考えています。頭の中で「まあ50対50かもしれない」と思うなら、それは十分ではありません。求められるのは、はるかに高い確信度、すなわち、その人々がそれらの優先事項を達成することへの90%、あるいは100%の確信です。a 私が部下の50%しか残せないとしたら、誰がボートに乗っているだろうか？」そして彼は言いました。「では、部下の75%を残せるとしたら、チームに誰を加えるだろうか？」そして彼は85%へと進みました。そして85%のとき、彼は言いました。「このチームに入っていないのは誰か？ このボートに乗っていないのは誰か？」そして彼は言いました。「その時点で、鏡の中の自分に向き合い、今後もこの人々が適切な人材なのかどうか、そしていくつかの厳しい決断を下すべきかどうかについて、かなり厳しい問いを自分に投げかける必要がある。」
Knowledge@Wharton： 「who」の管理を非常にうまく行っているリーダーの例はありますか？ 他のリーダーと比べて、彼らは何を違う形でしているのでしょうか。
ストリート： プロセスの観点から言えば、私たちが共に仕事をしている最も優れたリーダーは、まずチームを優先事項に照らして見直すことから始めます。2つ目として、彼らは弱い人材を実際に外します。場合によっては、それは会社や組織内の別の場所へ異動させることを意味します。そして3つ目として、採用に非常に積極的になります。
クリスティン・ラッセルが思い浮かびます。彼女はコロラド州の元IT責任者で、私の記憶ではOracleでも大きな仕事を担い、いくつかの大規模なIT部門も率いてきました。彼女は自分を「最高採用責任者（chief recruiting officer）」だと考えています。彼女はこう言います。「私はCIOかもしれないけれど、本当の仕事はCRO、つまり最高採用責任者なのよ。」彼女は常に優秀な人材を探し続け、自分の組織に迎え入れられるかもしれない興味深い人々を発掘し、あるいは組織内の他の人々や、他の組織に紹介したりもしています。そのうえで、構造化されたプロセスに従って、実際にそれらの人材を採用します。これもまた、もう一つの魔法の要素です。それは、そうした人材が必要だと理解し、最高採用責任者の帽子を常にかぶり続け、そして優先事項に照らして採用するための構造化されたプロセスに従うことなのです。
フォスター： 私たちがこれまで面接したすべての経営幹部を見て、彼らの最大のリスク、あるいは最大の後悔、つまりもっと違うふうにしておけばよかったと思うことを見てみると、群を抜いて第1位は「内心では適切な人材ではないとわかっていた人たちについて、もっと速く動いておけばよかった」というものです。しかし私たちは葛藤します。「たぶん業績が悪いのは私のせいかもしれない、もう一度だけチャンスを与えるべきかもしれない、そうしたら自分が悪く見えるかもしれない」と。私たちは、明日は変わるだろう、行動を起こすつもりだ、でも今のところはチームをそのままにしておこう、と正当化するのがとても上手なのです。
Knowledge@Wharton： 面接プロセスについて、もう少し話していただけますか。最もよく見られる誤りは何でしょうか。人々が犯すブードゥー採用の誤りとは何でしょうか。そうした誤りは、どうすれば取り除けるでしょうか。
「5つこそ、私たち人間が処理し記憶できる優先事項の絶対的な上限です。」――ランディ・ストリート
ストリート： もちろん、この件については行ったり来たりできるでしょう。これは非常に奥深いテーマですから。すぐに思い浮かぶもので、非常によく見られると思うのが仮定の質問です。私たちはそれを「占い師」と呼んでいます。「ニコール、もし私たちのチームに加わったら、今は少し機能不全に陥っているチームだけど、どのように立て直しますか？」というものです。これは未来志向の質問です。問題は、仮定の答えしか得られないことです。もし私に「ランディ、あなたは子どもの頃、スペースシャトルやアポロ計画を追いかけていたそうですね。どうやって月に行くのですか？」と聞いたとします。私はその問いに答えることができるでしょう。月への行き方は知っています。しかし、あなたを月に連れて行くことはできません。ここでも同じです。あなたの教育や見てきた事例に基づいて、作り話をすることだってできてしまいます。残念ながら、それは人がどう振る舞うかの予測としては、あまり当てになりません。予測材料になるのは過去の実績であって、未来の投影ではありません。ですから、仮定の質問はしないでください。
フォスター： もう一つのブードゥー手法として、私たちが見かけるのが「求愛者（the suitor）」と呼ぶものです。これは、目の前に良い候補者がいると分かっていて、相手を感心させ、どうにかして自社に入社させなければという強い圧力を感じるときに起きます。そこで、あなたは話し続け、会社がどれほど素晴らしいか、なぜ自分が入社したのかを語り、ただ相手に売り込もうとします。そして40分が過ぎたところで、質問をすっかり忘れていたことに気づき、「まあ、この人のことは結構気に入ったけど、もう少し深く掘り下げるべきだった」と思うのです。
ストリート： 改めて言えば、私たちが理解しようとしているのは、この人物が本当はどういう人なのか、という点です。そしてそれは、「あなたの目の前にいて、あなたが相手を感心させ、どうにかして自社に入社させなければという強いプレッシャーを感じている」ということを意味するのでしょうか。theyate ct that strange attraction he has to balding, British men [like himself] ――「私たちはこの仕事で、とても良い働きができると思う」。
私たちはアート評論家になりがちです。壁に掛かった絵を見て、なぜか好きになるけれど、なぜ好きなのかははっきりとはわからない、ただ好きなものがある、というようなものです。そうして、その人を採用してしまうのです。共通の趣味や共通の背景などが理由になることもあり、その人が自分やチームに対して何をできるかではなく、実際のデータに裏付けられていない直感に基づいて人を採用してしまうことになるのです。
フォスター： 先週、ある顧客を担当していたときのことです。私は尋ねました。「なぜCFOにオファーを出したのですか？」するとCEOはこう答えました。「彼は安心できるほど背が高かったから」と。それは本当かもしれませんが、それは決算を期限通りに締められる人、あるいはM&Aを実行できる人、あなたが実際にやり遂げてほしいことを成し遂げられる人とは、同じではありません。
Knowledge@Wharton： では、PWRスコアの「R」の部分に話を移しましょう。リーダーは、成果をもたらす関係性をどのように築けばよいのでしょうか。
フォスター： あなたのカレンダーはどうか知りませんが、私のカレンダーは会議で埋め尽くされています。これはずっとそうで、しかも会議の頻度と時間は増え続けているようです。これはアメリカ全土や世界中で当てはまることだとわかっています。私たちがわかってきたのは、しばしば、適切ではない人々が、適切ではないタイミングに、構造化されていない形で、適切ではないことについて話し合うために集まっている、ということです。そして会議には健全な対立が欠けていて、調整や前進の感覚も欠けています。ですから、最も重要なことの一つは、良い関係性とは単に互いに好き合うことではなく、「どうすれば私たちは調整された状態になれるか？」「適切な人々を適切なタイミングで集めるにはどうすればいいか？」ということだと説明することです。おそらく、会議の半分は30分短くすべきで、そのいくつかはずっと長くすべきでしょう。私たちのカレンダーのほとんどは、2年前とほとんど同じように見えます。誰と、いつ、なぜ話しているのかを更新していないのです。
ストリート： 調整することは重要な柱の一つです。他の大きな柱は、チームとの間でコミットメントを築くことと、チームに挑戦を促すことです。ほとんどのリーダーシップ理論やリーダーシップ書籍、プログラムは、まさにこの二つに力を注いでいます。コミットメントを築くとは、互いの間の相互コミットメント、組織や目的へのコミットメント、そしてリーダーへのコミットメントに関わるものです。そこには、リーダーとして行うべきこと、行えることが幅広くあります。中でも最も重要なのは、リーダーとしてどのように振る舞うかです。ここでロールモデリングが登場し、約束を守ること、そしてリーダーとして物事を成し遂げることが関わってきます。そして、チームが相互コミットメントを生み出せるように、どのように舞台を整えるか、ということです。
難しいのは、チームに最高の力を発揮させるために、どのように挑戦を促すかという点です。ここで動機づけと刺激が重要になります。ここから人々に、自分一人ではできないと思っていたことに挑ませ始め、チームの才能を一つに集めたとき何が可能になるかを示し始めるのです。チームを調整し、チームのコミットメントを促し、挑戦させること――この3つの要素こそが、1＋1が5になるような関係を形づくる大きな要素であり、成果において乗数効果をもたらすのです。
Knowledge@Wharton: 多くの会議は、単に進捗状況の報告が中心になっています。会議をより意味のあるものにするための方法を、いくつかご提案いただけますか？
Foster: 私たちは健全な対立を重視しています。少しぎこちなさを感じなかったり、前のめりになっていると感じられなかったりするなら、おそらく話している内容が間違っているのでしょう。これは進捗報告やスケジュール調整などの話ではありません。本当に重要なのは、根本的に意見が対立している点、つまり合理的に賢明な人同士が意見を異にしている点に、どう踏み込むかです。そのことについて話しましょう。ドラマを見たいものです。記憶に残らないのであれば、アジェンダを変更すべきでしょう。
「私たちが見てきた最も献身的なチームは、実際にはかなり厳しい時期を乗り越えてきています。日差しの降り注ぐ日曜日のドライブを楽しんでいたわけではなく、まさに地獄の底から這い上がってきたのです。」–アラン・フォスター
Street: 先ほどお話ししたアトゥル・ガワンデ氏がしたことは、ステータス会議を完全に廃止し、基本的に全員にこう伝えたことです。「解決すべき問題を提出してください。今回の会議は進捗報告ではなく、問題解決の会議とします」。当初、人々はそれにとても戸惑っていました。しかし時間が経つにつれ、チームにとって胸が躍るものになったと思います。今では、実際の課題に取り組み、本当の問題を解決するために集まり、互いに進捗報告をし合うことはなくなったのですから。
Knowledge@Wharton: チームの成功にとって、コミットメントはどれほど重要でしょうか？ それは生まれつきのものだと思いますか、それともリーダーが生み出せるものでしょうか？
Foster: 私たちはコミットメントが非常に重要だと考えています。チームメイトが自分を支えてくれていると感じられなければ、本当に行き詰まってしまうでしょう。私たちが見てきた最も献身的なチームは、実際にはかなり厳しい時期を経験しています。日差しの中で日曜日のドライブを楽しんでいたのではなく、まさに地獄の底から這い上がってきたのです。ウィンストン・チャーチルはかつてこう言いました。『地獄を進んでいるなら、ただ進み続けろ』
私たちは、最も献身的なチームには、互いに協力する方法を学んだ決定的な試練の瞬間があったことを確認しています。また、他のリーダーたちがそのプロセスと議論を加速させようとしていることもわかっています。私たちが知る最良のリーダーの中には、こう言う人がいます。「いつかこのプロジェクト、このチームは、きっと厳しいものになる。ひどいものになるだろう。どんなものになるかは、私たちにもわからない」。そうなったとき、お互いに何を頼りにできるでしょうか？ 事前にその話し合いをしておくこと――まるで困難な時期への予行演習のように――が、本当に違いを生み出すことができるのです。
Street: 思い浮かぶリーダーは2人います。1人目はキャパートン・フラッドです。彼はベイン・アンド・カンパニーの元同僚で、プロジェクトの初めにその話し合いをしています。ケースチームが集まったとき、[彼はこう尋ねます：] このプロジェクトに取り組むにあたり、私たちはお互いにどのような相互のコミットメントを交わせるでしょうか？ すると人々はこう言うのです。「実は、午後8時を過ぎて働くのは避けたいんです。子どもがいて、寝かしつけをしたいので。」では、クライアントから緊急の案件が来たらどうなるでしょうか。そのため、実際の場面に入る前に、彼らはそれを事前に解決しておくのです。これが、アランが話していた予行演習です。そして彼らは「これが私たちが約束することです」という文書を作成し、署名しました。これが一つの事例です。
思い浮かぶもう一つの例は、ジョン・ズィルマーです。彼はかつて、アラマークの事業部門の責任者を務めていました。その事業を引き継いだとき、上司はこう言いました。「ジョンがこの事業を引き受ける。彼がこの事業の管理人になるんだ」。するとジョンは思いました。「管理人？ 私は管理人になんてなりたくない」。それは業績の振るわない事業であり、彼はその振るわない事業の管理をしたくはありませんでした。そこで彼は新しいチームを社外に連れ出し、過去1年間の結果――特に良いものではなかったのですが――をすべて共有して、こう言いました。「わかった。明日、午前8時に戻ってきてください。そして何かをやりましょう。ジムのショートパンツを履いてきてください」。するとリーダーたちは考えました。「ジムのショートパンツ？ まずいぞ」。翌日、彼らはジムのショートパンツ姿で現れ、バンがレーストラックまで送ってくれました。これは典型的なチームビルディングで、彼らは一緒に車を走らせる素晴らしい一日を過ごしました。戻ってくると、ジョンはこう言いました。「よし、新しいことを覚えられそうだね。では聞きたいのは、チームとして何をする覚悟があるかということだ。ここで何が可能だろうか？」
その後の数時間で、このグループの人々は互いに挑戦し合い始め、ジョンが思い描いていた以上の目標を掲げました。その年を通じて、彼はそれを育みました。彼はこう言いました。「いいかい、もしこれらの目標を達成できれば、来年また戻ってきて、3日間のレーシング・コースをやろう」。そして第1四半期、彼らは目標数字を達成したので、ジョンはレーシンググローブと「おめでとう」と書かれたメモを送りました。第2四半期も目標数字を達成していたので、彼は名前入りのレーシングスーツを送りました。第3四半期も目標数字を達成したので、ヘルメットを送りました。そして案の定、彼らは目標を達成し、翌年、3日間の素晴らしいプログラムに参加しました。これは、共有体験を生み出すことで、リーダーがコミットメントを欠いていたチームにほぼ人為的にコミットメントを生み出した、素晴らしい証しでした。その共有体験を土台に、彼らは当事者意識を持ち、最終的に成果を届けたのです。
Knowledge@Wharton: 最後の質問として、すべてを統合してみましょう。あなたが話していた3つの要素、すなわちP、W、Rのすべてを見たとき、リーダーはどのようにしてチームのPWRスコアを改善できるでしょうか？
Foster: 多くのクライアントは、チームと話し合いの席に着き、こう言います。「私たちのPWRスコアは、いくつだと思う？」。するとチームは言います。「一体何の話ですか？」。そこでクライアントが説明します。「よし、全員、紙とペンを出して、次の質問への答えとして1から10の数字を書いてください。どの程度、適切な優先事項を持っているか？ 適切な人材が適切な役割に就いているか、そして人間関係はうまく機能しているか？」。そして全員がスコアを掲げ、――
Street: そして、3つの数字を掛け合わせてください。
Foster: スコアはそれぞれ異なり、多くの好奇心や戸惑いが生まれます。「え、それを4点？ 私は9点を付けたよ」。そこから適切な議論が始まります。そして最良のクライアントは、それを一度きりの会話で終わらせません。実際に月次、あるいは四半期ごとに追跡するようになります。
Street: PWRスコアの素晴らしい点は、「Grand Unified Theory」に立ち返ると、問題がどこにあるかを明確に示してくれることです。つまり、全体のPWRスコアが432である場合、それに対して何をしますか？ どこが弱いのでしょうか？ 優先事項が明確でないのか？ 「誰」が適切でないのか？ 人間関係がうまく機能していないのか？ これは、リーダーとして、またチームとして、すぐに状況を把握できる仕組みです。ちなみにこれは、リーダーがチームと一緒に行う演習であり、真空の中で行うものではありません。その上で、「私たちは何をすべきか？ 432から500へ、600へ、700以上へ、どう進めばよいのか？」と問いかけることができるのです。
それは、問題を特定し、成果を生む課題に焦点を絞るための、非常に明確にしてくれる手段になります。その利点は、研究によれば、P、W、Rを推進できれば成果が得られ、平均的なリーダーや平均的なチームよりも桁違いに成功できることが示されている点です。そこから面白くなるのです。
本記事は Knowledge@Whartonの許可を得て転載したものです。ペンシルバニア大学ウォートン・スクールのオンライン調査・ビジネス分析誌”。掲載は世界経済フォーラムによる見解への支持を意味するものではありません。
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執筆者：アラン・フォスターは、ghSMARTのコンサルタントであり、リーダーシップ・アドバイザー兼講演者として、リーダーが成果を上げるための支援をしています。ランディ・ストリートはghSMARTの統括パートナーであり、『Who』の共著者でもあります。取締役会やCEOのリーダーシップ・アドバイザーを務めるほか、国際的に高く評価されている講演者でもあります。
画像：香港の中央金融地区近くの人けのない通りを歩く男性。REUTERS/Carlos Barria.
