成功は、誰よりも運がよい、才能がある、あるいは懸命に働くことだけで決まるわけではありません。
女優で起業家のジェシカ・アルバや、『氷と炎の歌』の著者ジョージ・R・R・マーティンらの傑出した人物が示すように、大切なのは仕事への独自の取り組み方です。
彼らは、ありふれた作業を何度も繰り返す代わりに、外注したり自動化したりします。
シェーン・スノウは効率についてよく知っています。彼は急成長中のスタートアップ、Smartcutsの著者であり、 その年に最も優れたビジネス書の一冊を執筆する一方、急成長中のスタートアップ Contentlyで最高クリエイティブ責任者を務めていました。
多くの仕事をこなす鍵の一つは、可能な限り外注または自動化することです。
「自分の時間が1時間あたり25ドル、50ドル、あるいは500ドルの価値があるなら、15ドル払って洗濯を誰かに任せ、その代わりに2時間、別の仕事に取り組めばいいのです」と、 彼はLinkedInに書いています。
「毎週レポートを作成するために退屈なデータ入力をしなければならないなら、数字を取り込んで集計してくれるスプレッドシートを設定しましょう」と、 彼は言います。 「これが起業家の考え方であり、ほかのほとんどどんなことよりも生産性を高めてくれます。」
彼らは情熱に従うのではなく、好奇心に従います。
『食べて、祈って、恋をして』の著者エリザベス・ギルバートにとって、 好奇心は情熱よりもはるかに長続きします。
「人生の多くの時間を、情熱に従いなさいと人から言われて過ごします」と、 彼女はハフィントンポストに語っています。情熱は移ろいやすいとギルバートは 続けます。情熱とは「一夜限りの関係」のようなもので、「毎日呼び起こす」ことはできないと言います。
しかし、好奇心なら毎日満たすことができます。
「それに従ってください」と彼女は 言います。「それが情熱へと導くかもしれませんし、そうでないかもしれません。そこから何も得られないこともあるでしょう。ただ素晴らしい好奇心に従って過ごした、美しく長い人生が残るだけかもしれません。それだけでも十分なはずです。」
彼らは市場が提供するものに甘んじるのではなく、市場を変えます。
女優のジェシカ・アルバは2008年に母親になりました。
彼女は自分の望みに合うベビー用品を見つけられませんでした。
「清潔で安全、効果があり、手頃な価格で、デザインも美しい製品が欲しかったのですが、市場では見つけられませんでした」と、 アルバは言いました。 「若い母親だった私に響くファミリーブランドは、実際のところありませんでした。」
そこで彼女は会社を立ち上げようと考えました。
「みんな、私を正気じゃないと思っていました」と彼女は言います。反応は「香水か何かにしたら？」から「赤ちゃんのおむつ？本当に？」までさまざまでした。
それでも、おむつは役目を果たしました。今ではその会社の評価額は 約10億ドル に達し、 新規株式公開（IPO）に向けて進んでいます。
彼らは人気のあるものではなく、本質的なものに目を向けます。
ポール・オニールは1987年10月、アルミニウム製造大手アルコアのCEOに就任しました。
彼はウォール街で演説しましたが、利益率など財務の話はしませんでした。
「今日は労働者の安全についてお話ししたい」と、 彼は言いました。「アルコアをアメリカで最も安全な会社にするつもりです。」
投資家たちは電話に駆け寄り、顧客に売るよう伝えました。
しかし、安全を重視したことは成果をもたらしました。オニールの演説から1年後、アルコアの利益は過去最高を記録しました。
オニールは一つの中心的な習慣を変えることで、企業文化全体を変えました。
「アルコアを変革しなければならないと分かっていました」と、 彼は言いました。「しかし、人に変化を命じることはできません。だから、まず一つのことに集中することにしました。一つのことをめぐる習慣を崩し始められれば、それは会社全体に広がるはずです。」
彼らは生産性の低い方針をそのままにせず、改めます。
ドナ・モリスは2002年にアドビでグローバル人材管理担当シニアディレクターに就任し、年次業績評価のプロセスが社内の誰の役にも立っていないことに気づきました。
「私たちは、人こそが最も重要な資産だと心から信じていました」と、彼女はBusiness Insiderに語ります。「それなのに、年に一度、人と人を競わせるプロセスがあったのです。」
そこで彼女は間もなく廃止しました。 年次業績評価に別れを告げ、定期的な面談を始めました。
この経験を振り返り、彼女は「会社にとって価値をもたらさなくなったかもしれないプロセスを変える勇気を持つべきです」と語ります。
彼らは単に仕事をするのではなく、技を磨きます。
人気トーク番組の司会者でコメディアンのビル・マーを飛行機の中や車の後部座席で見かけたら、黄色いメモ帳に何かを書きつけているでしょう。これが彼の 技だと彼は言います。ジョークを磨き上げるため、少しずつ手を加えていくのです。
彼の言う技とは、「一つの単語を文の途中から最後に移す」ことです。「そこそこうまくいくジョークを一つ、別のジョークの後ろに移す。すると今度は大きな笑いが起きるのです。」
彼は自分のコメディへの取り組みを、習得に何十年もかかるバイオリン製作の仕事になぞらえます。
彼らはまったく独創的なものを生み出そうとするのではなく、最高のものから借ります。
『ゲーム・オブ・スローンズ』の生みの親ジョージ・R・R・マーティンは、 人々が暮らしたいと思う世界を作り上げました。
彼の「氷と炎の歌」シリーズは 印刷版で2,400万部を売り上げ、HBOによる映像化作品のシーズン4初回放送は 660万人の視聴者を集めました。
しかし、その世界は完全に彼自身のものではありません。
「シェークスピアを見てください。彼はあらゆる筋書きを借用しました」とマーティンは言います。「『氷と炎の歌』では、私は 薔薇戦争 やほかのファンタジー作品から取り入れています。そうしたものすべてが頭の中で作用し合い、どういうわけか混ざり合って、私ならではのものになっていると思います。」
ビジネスでも、これは何度も起こります。アップルは最初のMP3プレーヤーを作ったわけではありません。しかし、最も美しいものを作りました。
彼らは予定表に従うのではなく、議題に沿って動きます。
フェイスブックのCOO、シェリル・サンドバーグは、仕事に取り組む際、徹底して効率を重視します。時間枠に縛られるのではなく、 何をやり遂げる必要があるかに応じて仕事の流れを決めています。
そのため彼女は、すべての会議にリング式ノートを持参します。ノートには、話し合う項目と実行事項のリストが書かれています。
「彼女は一つずつチェックし、ページの項目すべてにチェックがつくと、そのページを破り取って次に進みます」と、 Fortuneは報じています。「1時間の会議が始まって10分で全項目が終われば、会議もそこで終わります。」
彼らは成功の標準的な定義を受け入れるのではなく、自分なりに捉え直します。
アリアナ・ハフィントンは、世間で成功の指標とされるものをすべて手にしています。ハフィントン・ポストを立ち上げて売却し、 2,100万ドルを手にしました。彼女は 豪華な高級ロフト に住み、フェイスブックやツイッターで何百万人ものフォロワーを持つ著名なメディアパーソナリティです。
それでも2007年のある日、自宅の書斎の床で血だまりの中に倒れていたとき、彼女は自分が成功しているとは感じませんでした。疲労で倒れたのです。
それは目を覚ますきっかけとなりました。 成功の捉え方に健康と幸福を含める必要があったのです。
「今の私の生活では、優先順位を一貫してつけるようになりました」と、ハフィントンはBusiness Insiderに語り、ヨガ、瞑想、休息を予定に取り入れていることに触れます。「決して完璧にできているという意味ではありません。でも、それらは毎日、私の生活の一部になっています。」
彼らは予定表を埋めるのではなく、考える時間を設けます。
LinkedInのCEO、ジェフ・ワイナーは、予定表に30分から90分の空き時間を確保しています。
「私の予定表を見ると、何をしているか表示されていないのに灰色で塗られた時間枠がいくつもあることに気づくでしょう」と、 彼は言います。「Outlookやプリンターに問題があるのではありません。灰色の部分は『バッファ』、つまり会議を入れないよう意図的に空けておいた時間です。」
こうした休止時間は、経営幹部としての仕事に欠かせないと、 ワイナーはBusiness Insiderに説明しています。
「先を見越して考え、戦略的に考え、ビジョンや使命、戦略目標を見直したり、磨き上げたりするには、多くの時間がかかります」と、彼は 言います。「だから、バッファ時間の多くをそこに充てています。」
彼らは業界の慣習に従うのではなく、業界を変えます。
ジェームズ・パタースンは、 過去10年間で最も売れた作家です。今年は15冊の本を出版する予定です。
一人でやっているわけではありません。
パタースンは、作家一人が一冊の本を書くという出版界の標準を変えました。その代わり、テレビドラマ『ザ・ホワイトハウス』の新シーズンにテレビ脚本家が取り組むようなやり方で自著を手がけており、20人を超える共著者と仕事をしてきました。
彼によれば、共同制作の手法はあらゆるところにあります。
「フィレンツェやベネチアを歩き始めて、こうした教会を眺めてみてください」と、 彼はBusiness Insiderに語りました。「天井を見上げると、画家が9人もいたりします。テレビ脚本は60ページに脚本家が2人。映画脚本は脚本家が4人。人々が思っているより、ずっと広く行われています。」
彼らは正しい答えを探すのではなく、正しい問いを見つけようとします。
『Freakonomics』の共著者スティーブン・レヴィットは、難しい問題を抱えるテクノロジー企業のコンサルティングをしていました。
「彼らが投げかけていた問いは、『解約率を下げて、購読者により長く利用し続けてもらうにはどうすればよいか』というものでした」とレヴィットは振り返る。彼はデータを調べてみるよう提案した。
レヴィットとチームは、首をかしげたくなる傾向を発見した。サブスクリプションサービスを頻繁に利用する人々が、契約を解約していたのだ。だが、なぜだろうか。
データを詳しく調べたレヴィットは、サービスを頻繁に利用していたにもかかわらず、更新しようとした際にクレジットカードの決済エラーに直面していた顧客がいることを突き止めた。
「誰もこれに気づいていませんでした」と彼は言う。「データには表れていたのに、誰もまさにその観点から深く掘り下げて考えようとはしていませんでした。」
同社が対策を講じると、顧客維持率は急上昇した。
「結論を導き出すためのデータがなかったわけではありません」とレヴィットは 説明する。「問題を解決しようとする前にデータを調べる、つまり認識した問題にすぐ反応するのではなくデータを検討する忍耐力を持つ人は、めったにいないということです。」
本 Business Insider記事は、Business Insiderとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：Drake Baerは、Business Insiderで戦略、リーダーシップ、組織心理学について記事を執筆している。
画像：コールセンターで働く女性たち。REUTERS/Finbarr O’Reilly
